Digitaler Wandel

Die IT-Budgetierung folgt neuen Gesetzen

Bernd Worlitzer ist Vorstand der Catenic AG, einem Unternehmen der PMCS Helpline Software Gruppe.
Viele Unternehmen sind dabei, sich im Zuge der digitalen Transformation neu zu erfinden. Dabei verwenden die IT-Finanzverantwortlichen aber oftmals noch Budgetierungs-Tools und -Prozesse von gestern. Es ist Zeit umzudenken.

Die IT-Budgetierung ist ein zeitaufwendiger und nervenaufreibender Vorgang. Oft wird das IT-Budget lediglich aus den Vorjahreszahlen fortgeschrieben, ausgehandelt und übers Jahr strikt verfolgt. Dabei stehen hier zunehmend Aspekte des Unternehmenserfolgs sowie mitunter gewaltige Geldsummen auf dem Spiel. Folgende Ansätze helfen, die IT-Budgetierung zu modernisieren.

Die Bestandteile einer zukunfstfähigen IT-Budgetierung.
Die Bestandteile einer zukunfstfähigen IT-Budgetierung.
Foto: Catenic AG/PMCS.helpline

1. Erstellen und Verwalten eines verständlichen IT-Servicekatalogs

Oft erschwert ein komplexes Netzwerk aus Interaktionen und gegenseitigen Abhängigkeiten unnötig die Nutzung von IT-Produkten und -Services. Geräte, Software und Lizenzen sind über zahlreiche Workstations in unterschiedlichen Zuständigkeitsbereichen verteilt. Sie erzeugen Kosten, ohne dass ihr Nutzen für das Unternehmen nachweislich geklärt ist. Um aus dieser Sackgasse herauszufinden und überflüssige Ausgaben zu vermeiden, ist eine detaillierte Analyse der genutzten IT ein wichtiger Schritt.

Ein IT-Servicekatalog, in dem sämtliche IT-Produkte und -Services detailliert und verständlich aufgelistet sind, hilft, das Angebot übersichtlich für interne und externe Anwender zu bündeln. Er dient dazu, alle IT-Services - inklusive Kosten - transparent darzustellen, so dass alle Abteilungen und Stakeholder sämtliche relevanten Informationen entnehmen und verarbeiten können. Mit Blick auf das IT-Budget bedeutet dies, dass eventuelle Über- oder Unterdeckungen schnell erkannt und beseitigt werden können. Zudem lassen sich Chancen für eine nutzenorientierte Budgetierung besser wahrnehmen und ergreifen. Der Katalog bietet eine verlässliche Grundlage, um entsprechende Anpassungen vorzunehmen.

2. Wahl eines geeigneten Budgetierungsansatzes

Finanzmanagern kommt im IT-Budgetprozess eine hohe Verantwortung zu. Die Leistungen der unterschiedlichen Abteilungen müssen auf gemeinsame Ziele ausgerichtet sein und die Ausgaben entsprechend geplant werden. Hier ist die Wahl des Budgetierungsansatzes entscheidend. Die erste Frage, die geklärt werden muss, lautet: Gehen sämtliche Entscheidungen vom zentralen, hierarchisch weit oben angesiedelten (Finanz-)Management aus oder können einzelne Abteilungen, Sub- und Tochterunternehmen bezüglich ihrer Vorgänge autonom entscheiden? Ausgehend von der Antwort lassen sich alle Unternehmen auf einer Skala von zentral bis dezentral einordnen.

Abhängig vom Ergebnis kommt einer der drei folgenden Budgetierungsansätze in Frage:

  • Der zentrale Ansatz legt die Verantwortung über das IT-Budget in die Hände des Finanzmanagements, zum Beispiel des Chief Financial Officers (CFO) oder ähnlicher Rollen. Diesen Ansatz findet man meist in klassisch zentral strukturierten Unternehmen. In einem Top-down-Prozess wird das IT-Budget den verschiedenen Kostenstellen und Projekten zugewiesen. Dabei gelten klare Budgetierungsvorgaben für Tochtergesellschaften und Subunternehmen. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in der Geradlinigkeit und Vorhersehbarkeit. Andererseits gibt es das Risiko geringer Flexibilität: Geschäftspotenziale, die sich aus einem zusätzlichen, nicht geplanten IT-Einsatz ergeben, können schnell übersehen werden.

  • Beim dezentrale Ansatz wird das IT-Budget den Einheiten in einem Konzernverbund (Unternehmen, Abteilungen) grob zugeteilt. Diese verwalten ihre eigenen Töpfe und geben in einem Bottom-up-Prozess Rückmeldung an das zentrale Finanzwesen, was den tatsächlichen Bedarf und Verbrauch angeht. Die dezentralen Bereiche orientieren sich zwar zunächst an Kennzahlen aus der zentralen Planung, am Ende mischt sich aber das zentrale Finanzmanagement im Falle von Abweichungen nicht ein.
    Der Vorteil: Das IT-Budget wird in der Regel wesentlich nutzenorientierter und mit einem klareren Fokus auf die Generierung von Werten eingesetzt. Andererseits ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der zur Verfügung stehende Etat überzogen wird und zukünftige Budgetplanungen aufgrund mangelnder Vorhersehbarkeit kompliziert werden.

  • Der sogenannte iterative Ansatz eignet sich für Unternehmen, die sich in der Mitte der beiden beschriebenen Welten einordnen lassen. Top-down- und Bottom-up-Prozesse gehen hier schrittweise nach dem Gegenstromverfahren voran. Beispielsweise können IT-Budgetierungsvorschläge dezentral gesammelt, zentral beurteilt und anschließend verbessert und finalisiert werden, bis der endgültige Budgetplan steht. Andersherum könnte ein CFO zentral ein IT-Budget stellen, das dann innerhalb der Abteilung beurteilt, überarbeitet und für weitere Anpassungen ans Finanzwesen zurückgeschickt wird.

Dieser Ansatz ist der vielversprechendste, doch er braucht mehr Ressourcen als die beiden anderen; außerdem ist der Kommunikationsbedarf zwischen Abteilungen und Management hoch. Aufgrund des Potenzials sind iterative Budgetierungsprozesse erstrebenswert, tatsächlich gibt es aber keinen notwendigerweise richtigen oder falschen Ansatz. Wichtig ist vielmehr eine detaillierte Analyse der eigenen Unternehmensstrukturen, um darauf aufbauend die geeignete Strategie zu finden.