Auch der Chief Information Officer (CIO) ist nur ein Mensch aus Fleisch und Blut, der Prioritäten setzen muss und nicht allen Ansprüchen gleichermaßen gerecht werden kann. Von einem CIO wird verlangt, seine Abteilung profitorientiert zu organisieren und sich als interner Dienstleister zu verstehen. Er soll die einzelnen Geschäftsbereiche und Abteilungen einerseits bremsen, wenn es um den schlecht kontrollierbaren Einsatz verschiedener Soft- und Hardwareprodukte geht, gleichzeitig soll er dieselben Mitarbeiter aber dazu motivieren, neue Geschäftsideen und Prozesse zu entwickeln. Auch er selbst soll sich als Business-Enabler betätigen, also nicht nur dem operativen Geschäft dienen und den laufenden Betrieb sichern, sondern Vorreiter bei Projekten sein.

Jürgen Schröder, CIO der Schering AG, Berlin, begegnet dem Bündel an Wünschen und Anforderungen an die IT lakonisch: "Manchmal werden dem CIO die Probleme auch eingeredet." Schröder sieht nicht ein, wieso sich die IT-Abteilung beispielsweise als Profit-Center verstehen sollte: "Dies verlangt doch auch keiner von anderen Unternehmensfunktionen wie der Finanzabteilung."

Vorstände wollen Nutzen sehenSchröder verantwortet seit 1998 die weltweiten IT-Aktivitäten des Pharmakonzerns. Auch er weiß, dass IT-Kosten irgendwie gesteuert werden müssen. Nachdem die Informationstechnik in den vergangenen Jahren hauptsächlich Geld verschlungen hat, wollen die Vorstände nun den Nutzen der Investitionen in barer Münze sehen. Schröder schafft Kostentransparenz mit der Balanced Scorecard, auf der die Ziele der IT in Absprache mit dem Vorstand festgeschrieben werden. So seien die IT-Kosten unabhängig von den Unternehmenszielen steuerbar. Trotz aller wirtschaftlichen Restriktionen und der Aufforderung, sich am eigentlichen Geschäft zu orientieren, plädiert Schröder für eine selbstbewusste IT. Sich selbst sieht er als Verantwortlichen für die gesamte technische Infrastruktur von Schering. Der Pharmakonzern hat 900 IT-Mitarbeiter weltweit.

Meinhard Holle, CIO bei der Tengelmann Unternehmensgruppe, koordiniert ebenfalls sämtliche IT-Aktivitäten des Einzelhandelskonzerns. Auch er stellte im Laufe seiner Tätigkeit fest, dass die IT kaum Geschäftsprojekte vorantreiben kann: "Die Rolle des First Mover übernimmt meine Abteilung selten." Häufiger komme der Anstoß für Projekte aus den einzelnen Geschäftsbereichen. Und auch dann hält sich Holle mit Vorschlägen zurück: "Ich mische mich nicht in die Überlegungen ein, welche Anwendung für welchen Zweck am besten ist. Ich achte lediglich darauf, dass alles kompatibel mit der bisherigen Architektur bleibt."

Gute IT-Kenntnisse notwendigSchröder und Holle betonen, dass die Entscheidung über neue Anwendungen Sache der Prozessbeteiligten in den Fachbereichen sei. Der CIO sorgt nur für einen sauberen Entscheidungsprozess und die einheitliche Umsetzung im Gesamtunternehmen. Dafür, so Schröder, seien "profunde IT-Kenntnisse" vonnöten.

Die Rolle des CIO richtet sich stark nach dem Zentralisierungsgrad des Unternehmens. Je dezentraler die Firmenstruktur, desto stärker übernimmt der IT-Chef Koordinationsaufgaben. Nur geringe Bedeutung für das Selbstverständnis eines CIO scheint das Berichtswesen zu haben. Schröder sitzt bei Schering als CIO im Vorstand und berichtet auf gleicher Ebene an den Finanzchef. Die Abteilung Finanzen und Verwaltung berichtet wiederum an Schröder. Der Schering-Mann bezeichnet dies als "angenehme Konstruktion", man sei nah genug an allen Prozessen dran, um sich als geschäftsorientiert zu präsentieren, und weit genug vom operativen Business weg, um nicht als Einmischer zu gelten.

Auch der CIO von Tengelmann vollzieht diese Gratwanderung. Seine Position ist auf der Geschäftsführungsebene angesiedelt. Darin, dass er nicht im Vorstand sitzt, sieht er keine Einschränkung: "Ich bin der Kümmerer, damit sich der Vorstand nicht selbst kümmern muss."