Payback Period (PBP)

Eng verknüpft mit dem ROI ist die Berechnung der Payback Period (PBP). Sie bezeichnet die Zeitspanne (in Monaten), die vergeht, bis der kumulierte Geldstrom, den das Projekt generiert, also der Cashflow, ein positives Vorzeichen bekommt. Anders formuliert, misst die PBP die Dauer des Projekts bis zu dem Zeitpunkt, wo die Einnahmen den Ausgaben entsprechen, also der "Break-even" erreicht ist. Die mathematische Gleichung heißt hier:

Die Stärke der Methode liegt ebenfalls in ihrer Einfachheit. Aber anders als der RoI liefert sie Anhaltspunkte für das Risiko eines Projekts abhängig von seiner Laufzeit.

Wer die Wahl zwischen unterschiedlichen Projekten mit derselben Dringlichkeit hat, wird sich also für das mit der kürzeren PBP entscheiden, denn je länger die Payback Period dauert, desto höher ist das Risko, dass die ursprünglich zugrunde gelegten Prognosen oder Modellannahmen nicht mehr zutreffen.

Besonders intensiv muss ein Projektvorschlag untersucht werden, wenn die PBP der prognostizierten Lebensdauer des Vorhabens relativ nahe kommt. Angenommen, die PBP beträgt 29 Monate bei einer Lebensdauer von 36 Monaten, so bleiben nur noch sieben Monate, um Gewinne zu erwirtschaften. Hier empfiehlt es sich, die getroffenen Annahmen noch einmal zu überprüfen - mittels eines Worst-Case-Szenarios oder einer Sensitivitätsanalyse. So lässt sich feststellen, wie empfindlich das Modell auf unvorhergesehene Störungen reagiert. In diesem Fall ist man auch gut beraten, den Projektfortschritt eng zu überwachen, um vor unliebsamen Überraschungen gefeit zu sein.

Vorgaben sollten variabel sein

In der IT finden sich oft Vorgaben für eine PBP von sechs Monaten oder weniger. Solche Forderungen sollen sicherstellen, dass das investierte Kapital schnell zurückfließt. Damit wird der Fokus auf kleinere, eher umsetzbare Projekte mit niedrigem Risiko gerichtet, was grundsätzlich empfehlenswert ist. Allerdings liegt darin die Gefahr, dass langfristige Projektinitiativen, die substanziell zum Unternehmensertrag beitragen, unnötig behindert werden. Deshalb sollten die Vorgaben variable gestaltet sein.

Neben ihren Vorteilen hat die PBP-Methode auch ihre Schwächen: Sie liefert keine Informationen darüber, was nach Erreichen des Breakeven passieren soll. Wie entwickeln sich die Cashflows weiter? Ändern sich die Vorzeichen möglicherweise - zum Beispiel durch Steuernachzahlungen - wieder von positiv nach negativ?

Zwei Beispiele zur Illustration

Eine isolierte Payback-Analyse kann dazu führen, dass ein Projekt favorisiert wird, obwohl eine andere Variante attraktiver ist. Dazu ein Beispiel: Angenommen, es sind zwei Projekte mit einem Investitionsvolumen von jeweils einer Million Euro zu bewerten. Das erste ist ein Rechenzentrums-Konsolidierungsprojekt, das die Hard- und Softwarekosten im ersten und zweiten Jahr um jeweils 500.000 Euro verringert. Das zweite ist ein EDI-Projekt (Electronic Data Interchange), das beispielsweise durch Personalreduzierung Ausgaben von 200.000 Euro pro Jahr einspart.

Die Payback Period des ersten Projekts beträgt zwei Jahre, die des zweiten fünf Jahre. Eine Entscheidung, die auf der reinen PBP-Betrachtung basiert, würde dem ersten Projekt mit der kürzeren Payback-Zeit den Vorzug geben, weil es das investierte Kapital schneller zurückbezahlt. Das zweite Projekt ist aber das bessere Investment, weil es auch nach Erreichen des Breakeven jährlich einen positiven Cashflow generiert, wie nebenstehende Grafik untermauert.