Nun hat also auch das Kundenbeziehungs-Management - neudeutsch CRM - die typische Hypekurve durchlaufen. Nachdem die Euphorie bei Anbietern und Anwenderunternehmen Ende der 90er Jahre grenzenlos war, häuften sich ab 2001 Berichte von fehlgeschlagenen Projekten, Ernüchterung machte sich breit. Mittlerweile gehen die Unternehmen das Thema ganz pragmatisch an, wie die Roundtable-Diskussion der COMPUTERWOCHE vergangene Woche zeigte (siehe CW 40/03, Seite 10: "Kunden-Management behält Top-Priorität"). Alle fünf zu Wort gekommenen CIOs setzen Schwerpunkte, die sich direkt aus der Geschäftsstrategie ableiten. So nutzt T-Systems entsprechende Lösungen für die Steuerung kundenbezogener Vorgänge vom ersten Kundenkontakt bis zum Auftragseingang, also vorwiegend für die interne Organisation. Bei der Lufthansa Passage steht dagegen die Verbesserung der Service- und Transaktionsqualität im Vordergrund (siehe Seite 42: "Lufthansa Passage startet CRM-System").

Auch die zwischenzeitlich heftig diskutierte Frage, ob und wie sich die Rentabilität von CRM-Projekten berechnen lässt, ist trotz des anhaltenden Kostendrucks in den Hintergrund getreten. So genannte strategische Projekte, bei denen Geld keine Rolle spielt, haben zwar keine Chance mehr; ist eine CRM-Initiative jedoch für die angestrebte Änderung der Geschäftsstrategie erforderlich, so gilt der Return on Investment nicht als entscheidender Moment.

Ein weiterer Faktor, der den frühen Anwendern noch Kopfzerbrechen bereitete, ist die Qualität der Software. Die fünf zum CW-Gespräch versammelten CIOs waren sich einig, dass alle namhaften Produkte mittlerweile deutlich ausgereifter sind als noch vor zwei Jahren. Dies gilt nicht nur für die Programme selbst, sondern auch für deren Integrationsmöglichkeiten mit Backend-Systemen sowie die im Standard abgebildeten Geschäftsprozesse.