Unterschiede zwischen Informatikern und Betriebswirten im Team gibt es für den Obi-CIO kaum; außer, dass seine IT-Mitarbeiter teure Hardware schätzen, während Betriebswirte schneller nachfragen, ob es wirklich die kostspieligen Rechner oder Server sein müssen, räumt Siebenhaar schmunzelnd ein. "Viele der gängigen Vorurteile treffen zu, es gibt aber auch mindestens genauso viele Ausnahmen."

Zelers Mitarbeiter brauchen eine gute Mischung aus technischem und kaufmännischem Verständnis; Unterschiede aufgrund der Ausbildung kann er nicht ausmachen. Dagegen gibt es unterschiedliche Herangehensweisen aufgrund des Alters. Gegenüber jüngeren Mitarbeitern sei es eine wichtige Aufgabe der Führungskraft, Potenziale zu erkennen und deren Entwicklung zu unterstützen sowie Perspektiven aufzuzeichnen. "Bei älteren Mitarbeitern kommt es darauf an, ihre Erfahrung und ihr Wissen gut zu kennen, um sie an den entscheidenden Punkten einsetzen zu können."

In internationalen Teams kommen interkulturelle Unterschiede dazu. Nach Burgers Erfahrung erwarten viele Mitarbeiter in asiatischen Ländern von Vorgesetzten sowohl die nötige Autorität als auch einen "stillen Ratgeber". In Europa gehe es um Fachkompetenz und Nachhaltigkeit, in den USA zählten vor allem Dynamik und schnelle Marktorientierung. Das Alter der Mitarbeiter spiele eine geringere Rolle.

Ein Vorteil für Siebenhaar ist seine 13-jährige Berufserfahrung im Unternehmen. Er kennt Abläufe und Veränderungen ganz genau. Deshalb merkt er früh, wann seine Entscheidungskompetenz gefragt ist. "Immer alles 100-prozentig machen, funktioniert nicht. Wir müssen Qualität und Schnelligkeit sowie die Sicherheit der Anwender gleichermaßen im Auge behalten." Jedem Mitarbeiter die nötige Aufmerksamkeit entgegenzubringen, kollegial zu helfen und sich rechtzeitig einzumischen, wenn schwierige Aufgaben anstehen, sieht er als besonders wichtige Herausforderung an.

Schwierige Situationen meistern

Oft strahlen junge Chefs die Haltung aus "Ich komme von der Hochschule und weiß schon alles". Gerade wenn eine Führungskraft neu im Job ist, sollte sie den Mitarbeitern genau zuhören, Fragen stellen, Interesse zeigen und eine Vertrauensbasis herstellen. "Jeder Führungskraft sollte in der neuen Position eine Schonfrist eingeräumt werden, und sie sollte nicht unter dem Druck stehen, sofort produktiv zu arbeiten", empfiehlt Beraterin Glitz.

Beförderungen im Unternehmen und ein Wechsel auf den Chefposten lösen mitunter Neid und Missgunst im Team aus. Schwierig wird es für den Neuen dann, wenn sich ein Teammitglied ebenfalls um den Job beworben hat, aber nicht zum Zug kam. "Die neue Führungskraft sollte das auf jeden Fall thematisieren. Wenn eine Zusammenarbeit unmöglich ist, bleibt nur die Trennung vom Mitarbeiter", so Glitz.