Der Ausstieg ist riskant und teuer

05.04.2005
Von Eberhard Schott

Doch es gibt auch Begleiterscheinungen, die selbst bei gutem Willen sich dem Einfluss des Dienstleisters entziehen. Während er auf die Mitarbeiter, die nicht zu ihrem früheren Arbeitgeber zurückkehren beziehungsweise zu einem neuen Dienstleister wechseln wollen, einwirken kann, ist er machtlos, wenn solche Leute kündigen. Auch auf die Loyalität und die Motivation der zum zweiten Male verschobenen Mitarbeiter kann der gekündigte Outsourcing-Anbieter nur bedingt Einfluss nehmen. Hier sind vor allem der Outsourcing-Kunde oder der neue Anbieter gefordert, den betroffenen Angestellten Perspektiven zu eröffnen.

Due Diligence: Dem Konkurrenten in die Karten schauen

Neben den Risiken entstehen auch erhebliche Kosten. Ein faires Kündigungsverfahren umfasst Regeln zum Schutz der Investitionen der Anbieter, der Kunde ist daher in der Pflicht, einen Teil der Transferkosten zu zahlen, die dem bisherigen Partner entstehen. Je nach Vertrag sind sogar entgangene Gewinne zu ersetzen. Dies hat auch schon zu der bizarren Situation geführt, dass sich die Auflösung des Vertrags für den Anbieter weitaus profitabler darstellte als seine Fortführung. Darüber hinaus fallen neue Transferkosten an. Kommt ein Anbieterwechsel zustande, ist erneut der gesamte Prozess vom Informationsaustausch bis zum Vertragsabschluss zu durchlaufen. Pikant dabei ist, dass der neue Anbieter die Due Diligence nur mit Unterstützung des alten Dienstleisters betreiben kann.

Trennungsgründe

• Zerrüttetes Vertrauensverhältnis;

• enttäuschte Erwartungen;

• Zweifel an der Dienstleistungsqualität;

• Akquisitionen und Merger auf Kundenseite;

• Akquisitionen und Merger auf Anbieterseite;

• Zweifel an der wirtschaftlichen Leistungskraft des Partners;

• schlechte Zahlungsmoral des Kunden;

• mangelnde Rentabilität des Kunden für den Anbieter.

Auch verlieren alle spezifischen Investitionen in den bisherigen Partner wie Netzverbindungen und das Organisations- und Prozesswissen ihren Wert, der neue Partner muss dieses Know-how erst wieder aufbauen. Zusätzlich ist es unter Umständen erforderlich, Verträge mit bisherigen Lieferanten und Dienstleistern aufzulösen oder zu verändern, Abfindungen zu zahlen, Lizenzen zu übertragen sowie neue Hard- und Software zu beschaffen. Auch die Übergabe und finanzielle Bewertung vorhandener Ressourcen sollte einvernehmlich geregelt werden. Besonders schwierig wird es, wenn der alte Partner Rechenzentren konsolidiert oder weitere Synergiemöglichkeiten ausgeschöpft hat.