Der Computer wird zu einem persönlichen Arbeitsgerät für Fachleute, Manager und Vorstände werden. Dieser Wandel im Verständnis des Mikro-Einsatzes hat aber nicht die Einführung einer neuen Informationstechnik zur Folge, sondern zielt bei den Unternehmen in Richtung auf einen ständigen marktgesteuerten Innovationsprozeß. In einer Folge von Beiträgen befaßt sich der Autor mit den Konsequenzen aus dieser Tatsache (Teil 2).
Vor dreißig Jahren war die Welt der Informationsverarbeitung noch in Ordnung. Cobol - und wesentlich mehr Assembler, als man sich so gemeinhin eingestehen will - beherrschten (überwiegend bis heute) die Software-Szene. In dieser ersten Phase der Prozeßabrechnung wurden Tonnen von Papier auf zentralisierten Großsystemen (Mainframes) für die Abrechnung der Marktbeziehungen des Unternehmens (Lohnabrechnung, Lieferanten-Regulierung, Fakturierung) verarbeitet. Der Rechenzentrumsleiter verordnete der Linienorganisation starre Ablochschemen für die Datenerfassung mit dem Hinweis, daß Änderungen der Ablauforganisation nicht möglich seien, wenn man den Betrieb nicht gefährden wolle. Sogar heute soll es noch Betriebe geben, die nach dieser Maxime verfahren.
Mit diesem Hintergrund-Szenario eröffnete CISR-Direktor John F. Rockard die Summer Session 1986 des Center for Information Systems Research an der Sloan School of Management des ehrwürdigen M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) in Boston. Zu diesem Forum für Denkanstöße von Praktikern und Wissenschaftlern hatten sich etwa 250 Hohepriester der heraufziehenden Informationsgesellschaft versammelt. Gegenstand ihres Erfahrungsaustausches über die Auswirkungen der Informationstechnologie auf die Unternehmenskultur: "Beherrschung der Informationstechnologie - Neue Verantwortlichkeiten in verändertem Umfeld".
Auf dem Weg zur informationsgestützten Organisation
Seit der Zeit, in der Datenverarbeitung eigentlich Papierverarbeitung war, hat sich ein dramatischer Wandel in der Rollenverteilung zwischen Linien- und Informations-Management vollzogen. Seit etwa 1970 hat sich die Rolle des Computers in Organisationen gewandelt. Mit dezentralisierten Dialogsystemen begann eine Reise, an deren Ende jeder "Informationsverbraucher" mittels Bildschirmdialog zugreifen wird. Heute, eineinhalb Jahrzehnte später, ist diese Reise noch keineswegs abgeschlossen. In den entwickelten Industrieländern haben bisher weniger als 20 Prozent aller Informationsverarbeiter dialoggestützten Zugang zu ihren
Informationen. Dennoch ist der Weg vorgezeichnet: In den USA hat sich seit 1980 die Anzahl der Computerterminals knapp vervierfacht - von 4,2 auf 15 Millionen. Kein Zweifel: Wir sind auf dem Wege zur informationsgestützten Organisation, wie Peter Drucker das Gebilde in The Wall Street Journal (4. Juni 1985) genannt hat, bei dem die Information als Rückgrat und zentrale Managementhilfe dient. Eine Reihe von Organisationen haben bereits begonnen, das Management entsprechend umzustrukturieren, wie die Citibank, Massey-Ferguson, einige der großen japanischen Handelshäuser, eine Sparte von General Electric.
Niemand wird sagen können, wie sich diese Wandlung der Rolle des Computers auf die Organisationen auswirken wird. Dennoch sind eine Reihe von Entwicklungstrends unübersehbar: Erstens beginnt sich die Managerpyramide abzuflachen: Bis in die Spitze steigt die Kontrollspanne der Führungskräfte, wenn sich die innerbetriebliche Kommunikation informationsgestützt entwickelt. Aus einer isolierten Papier-Verarbeitungsmaschine entwickelt sich zweitens der Computer zu einem Warenhaus für Informationen mit einfachem Zugang und einem Autobahnnetz für die Kommunikation mit jedermann in der Organisation.
So umfaßt zum Beispiel das weltweite Netz für elektronische Post von Digital Equipment (DEC) bei 90 000 Mitarbeitern über 12 000 Computersysteme (nahezu operatorlos von nur etwa 45 Systemverantwortlichen betreut) mit über 55 000 Teilnehmern. Das bedeutet eine Bildschirmdichte von über 60 Prozent aller Mitarbeiter.
Dies wird das soziale Beziehungsnetz tiefgreifend verändern. Kommunikation wird demokratischer, freier, weil der Informationsbesitz seines Monopolcharakters entkleidet wird. Die elektronische Kommunikation verändert aber auch die sozialen Beziehungen zwischen Menschen, weil sie Statussymbole, Rangunterschiede, soziale Regulative einebnet. Drittens bestimmt die Informationstechnologie in zunehmendem Maße die strategischen Erfolgspotentiale des Unternehmens. Damit geht es nicht mehr bloß um die Beherrschung irgendeiner Informationstechnologie, sondern um die unternehmensweite Einübung innovativer, marktgesteuerter Prozesse. Die Informationstechnologie gewinnt damit bestimmten Einfluß auf die Unternehmensstrategie und die Unternehmenskultur.
Vier Entwicklungsphasen
CISR beschreibt diese Entwicklung in einem Vier-Phasen-Modell, dessen Übergänge fließend und dessen zeitliche Einordnung nur näherungsweise zu sehen sind. Danach folgt der ersten Phase der Prozeßabrechnung ab etwa 1970 die operationale Phase der Prozeßsteuerung. Damit ist die integrierte, dialoggestützte Betriebsorganisation gemeint (Fertigungssteuerung, Logistiksysteme, Auftragsabwicklungssysteme).
In dieser Phase verschafft sich das operierende Management als neuer "Klient" Zugang zur Informationstechnologie. Kennzeichen dieser zweiten Phase der Prozeßsteuerung war die informationsgestützte strukturierte Problemlösung. Erst die Explosion des End User Computing (EUC) ermöglichte jedoch ab etwa 1980 die Einleitung der dritten Phase der informationsgestützten Organisation. Hier verlagert sich der Schwerpunkt auf unstrukturierte Problemlösungen und Büroverbundsysteme. Managementhilfen ("support systems" ) und Expertensysteme stehen im Blickpunkt.
Der Kreis der Zugangsberechtigten erweitert sich auf jeden informationsverarbeitenden Sachbearbeiter. Obwohl diese dritte Phase gerade erst begonnen hat, wirft bereits die vierte Phase der verkabelten Gesellschaft ihre Schatten voraus, mit Schwerpunkten bei der weltweiten Kommunikation, beim Vertikalverbund innerhalb der Logistikkette und beim planmäßigen Einsatz der Informationstechnologie als wettbewerbsbestimmendes, strategisches Erfolgspotential.
Dieser Entwicklungsprozeß der Informationstechnologie verdeckt mehr einen tiefergreifenden Wandel in der Rollenverteilung zwischen Linien- und Informations-Management, als daß er ihn erhellen würde. In der Phase der Prozeßabrechnung lagen Initiative, Konzeption und Implementierung von Informationstechnologien ausschließlich beim Datenverarbeitungsleiter. System-Effektivität ("die richtigen Dinge tun") und System-Effizienz ("die Dinge richtig tun") lagen vereint in seiner Hand. Das Linien-Management war eher passives Opfer als aktiver Träger der Einführung von Informationstechnologien.
Mit zunehmender Bedeutung der Informationstechnologien für den Unternehmenserfolg ging die Verantwortung für die System-Effektivität ganz auf das Linien-Management über.
Enge Partnerschaft
Das Linien-Management bestimmt - oder mußte jedenfalls bestimmen - das System-Konzept und die System-Implementierung, weil von ihrem Erfolg die Geschäftstätigkeit maßgeblich bestimmt ist. Dabei übernimmt das Linien-Mangement die Führerschaft entweder als "line leader" (selbst-inspiriert) oder als "line believer" (I/S-inspiriert). Dies geschieht natürlich - um erfolgreich zu sein - in enger Partnerschaft mit dem Informations-Management.
Wandel im Schlüssel-Wissen
In den vielen Gesprächen am Rand der CISR Summer Session 1986 wurde deutlich, daß diese Entwicklung in den teilnehmenden Organisationen bereits abgeschlossen oder in vollem Gange ist. Das Linien-Management hatte schon immer vier Funktionen: seine Operationen, die Finanzen, das Personal und die Planung. Aber diese Planungsfunktion ändert sich von einer operativen Ein-Jahres-Planung zur mittelfristigen (taktischen) und zur strategischen Mehr-Jahres-Planung.
Spätestens in der informationsgestützten Organisation tritt der Einsatz der Informationstechnologie als wettbewerbsbestimmendes Erfolgspotential hinzu. Gleichzeitig wird durch die dialoggestützte Betriebsorganisation der Handlungs- und Entscheidungsspielraum eigenverantwortlicher Mitarbeiter wesentlich vergrößert. Dadurch verlagert sich der Schwerpunkt des Linien-Managements in Richtung Planung und Informationstechnologie. Schlüsselwort ist die System-Implementierung als Innovationsprozeß (Änderung der Geschäftsaktivitäten, der Abwicklungssysteme, der Organisationsstrukturen).
Andererseits ändern sich auch Rolle und Schlüssel-Wissen des Informations-Managements. Der enge Zusammenhang zwischen Informationstechnologie und Unternehmensstrategie beeinflußt das erforderliche Schlüssel-Wissen des Informations-Managements.
Informationsverarbeitung - zu wichtig, um sie DV-Leitern zu überlassen.
In der verkabelten Gesellschaft können maßgeschneiderte Informationstechnologien nur noch in genauer Kenntnis der Geschäftstätigkeiten als strategischen Erfolgspotentialen nutzbar gemacht werden. Diese Entwicklung hat einschneidende Auswirkungen auf Anforderungsprofil und Tätigkeitsfeld des Informations-Managers, ebenso wie auf die Führungsebene, in der er angesiedelt sein wird.
Vier Trends zumindest sind absehbar - und die Teilnehmerliste der CISR Summer Session 1986 belegt dies: Erstens wird der Informations-Manager (CIO: Chief Information Officer) auf Vorstandsebene angesiedelt sein; Arbeitsgebiet: Information und Strategie, das heißt Einsatz der Informationstechnologie zur Mobilisierung strategischer Erfolgspotentiale. Zweitens wird er in dieser Funktion als Kommunikator für Informationstechnologie unternehmensweit wirken müssen. Tätigkeitsfeld: Motor, Coach, Trainer, Inspirator des Linien-Managements beim Einsatz der Informationstechnologie als einem unternehmensweiten, marktgesteuerten Innovationsprozeß. Ein Anforderungsprofil, das nicht mehr vergleichbar ist mit dem des herkömmlichen DV-Leiters. Deswegen wird drittens der herkömmliche DV-Chef verschwinden. Motto: Informationsverarbeitung ist zu wichtig, um sie DV-Leitern zu überlassen - aber Datenverarbeitung ist kein Thema mehr. Daher wird der herkömmliche DV-Chef seiner Technologie-Funktion entkleidet. Rechenzentrumsleiter werden wie Leiter der Hausdruckerei - es gibt ja auch große Hausdruckereien.
Möglicherweise wird der neue Informations-Manager viertens innerhalb des Unternehmens zu einer Art Innovations Chef vom-Dienst für innovative By-pass-Operationen außerhalb der Unternehmens
hierarchie. Einblick in diese neue Art von "Untergrund-Innovation" gibt Tracy Kidders "The Soul of a new Maschine" (1981), ein Bericht über die Entwicklung des inzwischen erfolgreichen Superminis von Data General vorbei am Entwicklungs-Etablishment. Es wird vermutet, daß diese Untergrund-Innovation eines der Motive von General-Motors-Chef Smith für das Saturn-Projekt war - Anlaß genug für den Vorstand von Procter & Gamble, das Saturn-Projekt aus diesem Grund eingehend zu studieren.
Spricht CISR-Direktor John F. Rockard: "Diese dramatische Veränderung findet statt - ob es einem nun gefällt oder nicht. Und: Bis zum Management der 90er Jahre sind es noch ganze vier Jahre."
Und warum geschieht dies alles?
- Weil einer nicht alles allein machen kann. Vernetzte Teamstrukturen, Partnerschaft sind angezeigt.
- Weil das Linien-Management nicht über das informationstechnologische Wissen verfügt, um die erforderlichen Systeme zu bekommen.
- Weil das Linien-Management zunehmend Sensibilität für Informationstechnologie entwickelt.
- Weil hier die Zukunft der 30- und 40jährigen liegt.
- Wegen des Demonstrationseffekts.
- Wegen des Drucks von Mitarbeitern und Kunden. Deswegen wird eine neue Generation von hochkarätigen, hochrangigen Informations-Managern den herkömmlichen DV-Chef ablösen.
Über ein anderes Schwerpunktthema des "Management der 90er Jahre - Neue Verantwortlichkeiten in verändertem Umfeld", dem Motto der CISR Summer Session 1986, folgt ein weiterer Bericht: Firmenchefs gehen online.
(wird fortgesetzt)
-Jens Christopher Ruhsert ist Geschäftsführer der Wilhelm Gienger GmbH München,, Fachgroßhändler für Sanitär und Heizung.