Der Computer wird zu einem persönlichen Arbeitsgerät für Fachleute, Manager und Vorstände werden. Dieser Wandel im Verständnis des Mikro-Einsatzes hat aber nicht die Einführung einer neuen Informationstechnik zur Folge, sondern zielt bei den Unternehmen in Richtung auf einen ständigen marktgesteuerten Innovationsprozeß. In einer Folge von Beiträgen befaßt sich der Autor mit den Konsequenzen aus dieser Tatsache (Teil 3).

Der Trend ist unübersehbar: Firmenchefs gehen online. Dies geschieht, nicht etwa in Softwareklitschen, sondern bei den Fortune-500-Unternehmen. Die CEOs (Chief Executive Officers) haben eine breite Palette von Gründen, selbst am Terminal zu arbeiten. Einige ausgewählte Aussagen sollen deren Motive verdeutlichen:

- Es ist ein großer Vorteil für den Firmenchef, sich selbst mit den Daten zu befassen, weil die Antwort für viele wichtige Fragen im Detail liegt. Das System erhöht meine Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen und die falschen Antworten zu erkennen.

- Das System hat mir sehr geholfen, mein geistiges Modell des Unternehmens und der Branche zu verbessern. Ich bin zuversichtlich, daß ich die Operationen unserer Firma und ihrer Zukunftsentwicklung voll überblicke.

- Ihr Stab kann Ihnen das Denken nicht abnehmen. Das Problem ist, daß einem der Stab nur die Antworten auf Fragen gibt, die man selbst gestellt hat. Die Natur der wirklichen Fragen, die man hätte stellen sollen, lernt man nur durch das Wühlen in den Daten.

-Verglichen zu unseren Mitbewerbern unterscheidet sich unser Unternehmen in verschiedenen Aspekten durch die Schnelligkeit bei der Ermittlung der Felder, auf die ich meine Aufmerksamkeit konzentriere. Das System erlaubt mir, genau dies zu tun.

- Das System erlaubt mir, den laufenden Status unserer Operationen zu überblicken. Dabei entdecke ich Dinge, die andere mit weniger Zeit im Unternehmen nicht für wichtig halten würden.

- Durch die Arbeit mit den Daten, die ich ursprünglich für wichtig hielt, habe ich erst gelernt, welche Daten ich eigentlich wirklich brauche. Wir haben unsere Datenbank nennenswert erweitert, wobei jeder Schritt zu einem wesentlich besseren Verständnis unseres Unternehmens und seines Umfeldes führte.

- Ein weiterer, aber sehr wichtiger Vorteil, daß ich das System benutze, ist, daß ich der übrigen Organisation ein Signal gebe für eine stärker zahlenbezogene Führung des Unternehmens. Ich möchte, daß meine Mitarbeiter analytischer denken. Und sie tun es. Ich meine, daß wir auf dem Weg sind zu einem nennenswert besser geführten Unternehmen.

- Durch unser ESS (Executive Support System) wissen die Unternehmensbereiche sehr viel genauer, auf welche Informationen es ankommt. Plötzlich stehen die erforderlichen Informationen sehr viel schneller zur Verfügung. Die Unternehmensbereiche richten eigene ESSs ein, um auf die Fragen der Unternehmensspitze besser vorbereitet zu sein.

Meinungsäußerungen von DV-Freaks aus der Hochschulszene, die meilenweit für einen Personal Computer gehen? Oder von einer Softwaregruppe der Turnschuhgeneration? CISR-Direktor John F. Rokkart zitierte diese Palette von Gründen, aus denen Firmenchefs "online gingen". CEOs wohlgemerkt von Multimilliarden-Dollar-Unternehmen aus der Rangliste der Fortune-500. Der CISR-Direktor, sprach auf der Summer Session 1986 des Center for Information Systems Research mit dem Generalthema "Beherrschung der Informationstechnologie - neue Verantwortlichkeiten in verändertem Umfeld" über das Management in den 90er Jahren. Der CISR-Direktor berichtete über die Untersuchung zu einer erstaunlichen Entwicklung, die mit dem Fachkürzel "Executive Support System (ESS)" oder "Executive Information Support (EIS)" umschrieben wird. Die vorgelegten Ergebnisse beziehen sich auf 16 Unternehmen, in denen mindestens ein Drittel der Vorstandsmitglieder regelmäßig selbst mit einem computergestützten Informationssystem arbeitet; sowie auf Stichproben-Untersuchungen von 10 Prozent der Fortune-500-Unternehmen in 1984.

Viel belächelt, aber schnell verbreitet

ESS - zur Zeit noch viel belächelt in Kreisen des Topmanagements, dennoch rasch verbreitet. Gemeint ist zunächst nur der regelmäßige Gebrauch eines Computerterminals durch Vorstandsmitglieder für ihre Geschäftsaktivitäten, und zwar auf Unternehmens- oder auf Unternehmensbereichs-Ebene. Diese Definition kann nur so unklar ausfallen, weil jedes ESS individuell geprägt ist von den Visionen und dem Führungsstil des Chief Executive. Dieser Personenkreis hat sehr viel mit "weichen Informationen" zu tun, mit Eindrücken und Gefühlen über Menschen, Chancen und Risiken, mit Hörensagen und Spekulation. Entsprechend vielschichtig sind die genannten Gründe für ein ESS. Allen EIS-Systemen gemeinsam ist jedoch ein zentrales Leitmotiv.

Offenbar gibt es drei Kategorien für den Aufbau eines ESS in Unternehmen: zunächst zur Lösung einer geschäftlichen "Schieflage". Als Krisenmanagement (Problemlösungs-Werkzeug) soll das Management-Kontrollsystem ("status access") verbessert werden. Die geschäftsorientierten Executive Support Systems zielen auf die Verbesserung der Effektivität ("die richtigen Dinge tun"). Bei der zweiten Kategorie soll dagegen die Effizienz (" die Dinge richtig tun") der Executives gesteigert werden durch die Einbindung des Topmanagements in die Bürokommunikation (elektronische Post, Time-Management, Bild- und Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Geschäftsgrafiken). Hierbei geht es um wirkungsvollere Kommunikationskanäle und leistungsfähigere Werkzeuge für die Tagesarbeit (Office Automation). Drittens soll der Organisation symbolisch ein Signal gesetzt werden, daß die Informationstechnologie für die Schaffung strategischer Erfolgspotentiale konsequent ausgeschöpft werden soll ("query and analysis").

Einheitliche Datenstruktur

Da jedes ESS individuell ausgeprägt ist durch Führungsstil und Visionen des Chief Executive, unterscheidet sich jedes ESS deutlich vom anderen. Dennoch findet sich in allen ESS-Systemen eine vergleichbare Datenstruktur, der sogenannte Datenwürfel. Der Datenwürfel wird gebildet von den Geschäftsdaten (Kennzahlen wie Umsatzrendite etc.) jeder Geschäftseinheit (Sparten oder Regionen oder einer Kombination), dargestellt in der Zeitreihe aus Vergangenheit, aktuellem Stand und Zukunft. Alle Daten sind so strukturiert, daß sie durchgängig konsoliert werden können. Hinter dem Datenwürfel mit den Unternehmensdaten reihen sich möglichst gleich strukturiert, wenn auch "weicher", die Informationen über die Kunden, die Mitbewerber und die Branche.

Unterschiedliche Impulsgeber

Nach Initiative oder Impulsen für die Verbesserung der System-Effektivität befragt, lassen sich zwei Aktionszentren für die Einführung eines EIS-Systems im Unternehmen ausmachen: einmal den Chief Executive als "line leader" (selbst-inspiriert), zum Beispiel bei Northwest Industries, Gilette, Thermo Electron, Xerox. Oder stabszentriert mit dem Chief Executive als "line believer" (I/S-inspiriert) wie bei RCA (Finanzbereich), IBM (Marketingbereich) oder Owens-Corning (Personalbereich). Interessant ist aber vor allem, daß immer mehr CEOs "online" gehen: Lee Pharmaceutical, IBM Finnland, Raytheon, Procter & Gamble, Citybank Columbia, Woolworth, Merryll Lynch, Wausau Insurance und mehr als 50 andere Multimilliardäre.

Damit ein Executive Support System erfolgreich arbeiten kann, benötigen seine VIP-Benutzer ein besonderes Maß an Hilfestellung durch das Informationsmanagement, als Einführungstraining für die Anwendung der geeigneten Programmiersprachen und Werkzeuge für Aufbau und Pflege der Datenbank sowie für Konzept, Design und Implementierung ihrer Systeme. Überwiegend wird diese Coaching-Aufgabe von einer eigenen "Executive-Information-Support-Organisation" außerhalb der DV-Organisation unter Leitung des Informationsmanagers erfüllt. Interessant ist das Beispiel von Northwest Industries (acht Milliarden Dollar Umsatz), dessen President und CEO Ben W. Heinemann fast täglich einige Stunden an seinem Computerterminal arbeitet. Bei Northwest Industries mit den neun operierenden Unternehmen hat das ESS eine solche Bedeutung, daß bisher für Aufbau und Pflege ein Prozent des Umsatzes aufgewendet wurden. Für die Betreuung ist eine eigene EIS-Servicegruppe von sechs Mitarbeitern zuständig. Die ESS-Datenbank umfaßt bei Northwest Industries

- 350 finanzielle oder operationale Kennzahlen über geplante, budgetierte, prognostizierte oder aktuelle Monatsergebnisse für jedes operierende Unternehmen mit einer Zeitreihe von acht Vor- und vier Planjahren;

- 45 Zeitreihen ökonomischer Kenndaten;

- verschiedene, extern bezogene Informationsdienste, wie der von Standard&Poor.

Das Executive Support System bei Northwest Industries, das als eines der erfolgreichsten ESS-Beispiele gilt und dessen treibende Kraft der President selbst ist, umfaßt

- den Präsidenten und alle Stäbe auf Unternehmensebene;

- ein Kontroll-und Prognosesystem für die Ergebnisse der Unternehmensbereiche;

- eine multifunktionale Datenbank für den Finanzbereich, alle anderen operierenden Daten sowie die Branchen- und Mitbewerber-Informationen;

- ein Analyse- und Modellsystem, das mit der Analysesprache "Express" arbeitet, sowie

- eine interdisziplinäre EIS-Serviceorganisation.

Die Wirksamkeit eines Executive Support System wird maßgeblich von sechs Schlüsselelementen bestimmt:

- Ein Geschäftsproblem oder eine Vision, die den Zweck des Systems bestimmt. Indem das Topmanagement gemeinsam die "Kritischen Erfolgs-Faktoren" (CSF) festlegt, wird Einvernehmen erzielt über den strategischen Plan der Unternehmensentwicklung. Das ESS wirkt so als maßgeblicher Integrationsfaktor und als Werkzeug für eine planmäßige Veränderung der Unternehmenskultur.

- Sponsoren im Topmanagement für Initiierung und Konzept des ESS; für Schaffung einer Organisation zur Systemimplementierung, für Festlegung des Anforderugsprofils; für die Einübung der Nutzung des ESS; für die konsequente Nutzung der Ergebnisse im Managementprozeß und für die Durchdringung der gesamten Organisation mit dem Executive Information Support. Dabei erweist sich die aktive Teilnahme des Topmanagements als das eigentliche Salz in der Suppe.

- Die Umstrukturierung des Informationsmanagements auch als EIS-Serviceorganisation, die die Bedürfnisse des Managements in informationstechnische Systeme umsetzt.

- Die Schaffung einer aussagefähigen, das heißt sachadäquaten Datenbank sowie wirksamer Netzwerke.

- Die erfolgreiche Überwindung der natürlichen Widerstände im Management. ESS ist oft das Vehikel für organisatorische Umstrukturierung. Diese Veränderungen werden mit den Visionen des Mannes an der Spitze über die Funktionsweise der Organisation assoziiert. ESS ist der verlängerte Arm des Chief Executive. Es ist sein Werkzeug für Umorientierung des Leitbildes seiner Organisation.

- Die Einfachheit der EIS-Benutzung und -Handhabung, was vor allem auch eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche erfordert.

Die erfolgreichen Praxisbeispiele zeigen deutlich, daß der Erfolg bei der Einrichtung von EIS-Systemen in Unternehmen davon abhängt, ob es dem Management gelingt, alle sechs Schlüsselelemente während des ganzen Implementierungsprozesses zielführend zu beherrschen. Auch zeigt sich deutlich, daß alle geschäftsbezogenen EIS-Systeme gegenüber den nur effizienzbezogenen wesentlich erfolgreicher sind. Zweifelsfrei bestätigt sich die enge Beziehung zwischen Management-Unterstützung

und erfolgreichem organisatorischem Wandel. Diese Erfahrungen

bestätigen sich unabhängig von den gewählten Typen des Executive Information Support. Diese Typologie stellt auf das Zusammenwirken von Problem-Komplexität und Problem-Struktur ab. Danach ergibt der empirische Befund schwerpunktmäßig vier Typen von EIS-Systemen: die modellorientierten, die datenorientierten, die wissensgestützten sowie ESS für einfache, aber unstrukturierte Aufgabenstellungen.

Besonders aufschlußreich sind die Ergebnisse der CISR-Untersuchung der Fortune-500-Unternehmen:

- Mehr als zwei Drittel der Unternehmen befassen sich in begrenztem Umfang mit EIS-Systemen.

- Überwiegend werden deratige Systeme von wenigen Benutzern auf Vorstandsebene benutzt. Selten ist die Benutzung durch das gesamte Managementteam.

- Insbesondere ist noch selten auf Vorstandsebene die ESS-gestützte Suche nach strategischen Erfolgspotentialen ("query and analysis").

- Ohne engagierte Unterstützung durch das I/S-Management wird Executive Information Support selten erfolgreich im Unternehmen eingerichtet.

- Schwierigkeiten bereitet geeignete Software für den multifunktionalen VIP-Zugriff auf die operierenden Datenbanken. Neue Software-Werkzeuge wie Metaphor, Boeing EIS, Pilot Software sollen die Implementierung in bereits bestehende Datenbanken erleichtern. Wo dies jedoch gelingt, beschleunigt sich die Rückkoppelung für die ESS-Informationen durch das gesamte Unternehmen deutlich.

- Wer Datenbesitz und Datenzugriff kontrolliert, kann den Informationsfluß im Unternehmen nachhaltig beeinflussen. In offene

Informationssystemen gehören all Daten der Organisation und nicht der Funktion allein. Diese Entwicklung wird signifikant gefördert, wenn auf Vorstandsebene die Rohdaten vor Filterung durch die Stabsfunktionen analysiert werden.

- Überwiegend wird der Executive Information Support (EIS) vom Topmanagement selbst initiiert. Ohne dessen aktive Unterstützung (Sponsorenschaft) ist das Informationsmanagement beim ESS chancenlos. Auf die zukünftige Entwicklung des Executive Information Support angesprochen faßt CISRs John F. Rockart zusammen:

- ESS geschieht - ob man will oder nicht.

- ESS ist unverzichtbar, wenn auch nicht für jedermann im Management der 90er Jahre.

- Es ist immer noch sehr schwierig, EIS im Unternehmen wirksam zu machen.

- Die EIS-Bedürfnisse unterscheiden sich deutlich für verschiedene Executives.

- EIS als neue Informationstechnologie wird den Arbeitsstil des Topmanagements nachhaltig verändern.

- EIS wird einen signifikanten Wandel in der Unternehmensorganisation bewirken.

Die nächste Folge dieses CISR-Berichts befaßt sich mit der Thematik "Kritische Erfolgs-Faktoren (CSF) Topmanagement selbst definiert Informationsbedarf". (wird fortgesetzt)

Jens Christopher Ruhsert ist Geschäftsführer der Wilhelm Gienger GmbH München, Fachgroßhändler für Sanitär und Heizung.