Der bisher eingeschlagene Weg, in den einzelnen Unternehmen möglichst viel DV-Kompetenz vorzuhalten, ist Niet mehr finanzierbar. Thomas Kattler* zeigt am Beispiel des externen Benutzerservice, welche Möglichkeiten und Perspektiven sich den Unternehmen durch die Auslagerung bieten. Dabei sollten sich die Betriebe an folgenden Bestimmungsgrößen orientieren: dem Ort und der Zeit der Bereitstellung der Leistung sowie der Qualifikation der Betreuer.
Der Begriff Outsourcing wird vielfach mit der Auslagerung des gesamten Rechenzentrums und aller damit zusammenhängenden Aufgaben gleichgesetzt. In neuerer Zeit setzt sich aber auch eine differenzierte Sichtweise durch, die Outsourcing auch unter dem Gesichtspunkt einer Auslagerung von Teilaufgaben sieht. Outsourcing rückt damit in direkte Nähe zu der Make-or-Buy-Diskussion, so wie sie bereits seit Jahren geführt wird.
Anforderungen ein Outsourcing-Aktivitäten
Vereinfachend können zur Abwägung der Möglichkeiten - von Outsourcing die Erfahrungswerte aus dieser Diskussion übernommen werden. Harlander/Platz nennen sieben Vergleichfaktoren, von denen aber nur der Vergleich der Kosten, der Qualität, finanzwirtschaftliche Überlegungen, die Zeit, das Risiko und die Geheimhaltung im Bereich der Outsourcing Überlegung eine Rolle spielen.
Sollen Outsourcing-Aktivitäten erfolgen, müssen sie demzufolge folgende Anforderungen erfüllen:
- Outsourcing ist erst dann angebracht, wenn entweder bei konstanter Kostenstruktur Qualitätsvorteile oder bei gleichbleibender Qualität Kostenvorteile erreicht werden können. Daß sich sowohl Qualitäts- als auch Kostenvorteile erzielen lassen, stellt eher die Ausnahmesituation dar und läßt den Rückschluß zu, daß hier anderweitige Gründe die Beziehung zwischen Kostenstruktur und erreichtem Qualitätsniveau beeinflußt haben.
- Finanzwirtschaftliche Überlegungen fließen in die Outsourcing-Thematik nur dann ein, wenn ein Unternehmen internes Outsourcing vornehmen will. Internes Outsourcing ist die Gründung einer DV-Tochtergesellschaft. Dieses eigenständige DV-Unternehmen steht dabei jedoch in direkter wirtschaftlicher und kapitalmäßiger Abhängigkeit von seinem Auftraggeber. Wird Outsourcing als die Nutzung von externen Unternehmen, die nicht in dieser Abhängigkeit stehen, gesehen, verlieren die finanzwirtschaftlichen Überlegungen an Bedeutung.
- Der Faktor Zeit ist in engem Zusammenhang zur Qualität zu sehen. Outsourcing-Qualität läßt sich hier als die inhaltliche Güte und die zeitliche Verfügbarkeit darstellen
- Unter Risikogesichtspunkten bedeutet Outsourcing eine Verlagerung der Risiken. Dem traditionellen Risiko des teilweisen Kompetenzverlustes durch Personalfluktuation steht das Risiko des Gesamtverlustes der bisher aufgebauten Kompetenz gegenüber. Wirtschaftlich bedeutet Outsourcing hingegen eine Risikominimierung. Aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen (arbeitsrechtliche Bestimmungen versus vertragliche Vereinbarungen) läßt sich das externe Outsourcing wesentlich besser den Erfordernissen anpassen.
- Die Frage nach der Geheimhaltung ist eine Variable in Abhängigkeit von den jeweiligen Aufgaben und deren Inhalten, die ausgelagert werden. Wandern nur Unterstützungsfunktionen wie Benutzerservice Software-Entwicklung, Datenkommunikation nach draußen, so ist das Risiko der Verletzung der Geheimhaltung als niedriger einzustufen, als bei jenen Fällen, in denen das komplette Handling mit den Datenbeständen des Unternehmens Dritten übertragen wird.
Schwerpunkte im Bereich Benutzerservice
Um die Möglichkeiten von externem Outsourcing für das Aufgabenfeld Benutzerservice (BS) zu bewerten, ist es erforderlich, die Aufgabenstellung umfassend abzubilden. Von Eiff unterteilt dazu die Aufgabenstellung des Benutzerservice in folgende Schwerpunkte:
- Der BS hilft dem Anwender bei technischen Problemen,
- Der BS dem Anwender die DV-Hilfsmittel und -Dienste am Arbeitsplatz zur Verfügung, die dieser zur Bewältigung seiner Aufgabenstellung benötigt,
- Der BS muß den Nutzer, nachdem er die Grundlagenschulung durchlaufen hat, am Arbeitsplatz betreuen und später über die weiteren technischen Möglichkeiten informieren und schulen.
- Der BS hat mit dem Benutzer neue zusätzliche Arbeitsfelder zu identifizieren und Hilfestellung zu leisten, um diese Arbeitsprozesse mit der vorhandenen Technologie zu bearbeiten
- Der BS soll die Aufgabe eine Aufgabe eines Kompetenz-Centers übernehmen. Dazu ist es erforderlich, unterschiedliche Informationstechnologien und deren Kombinationsmöglichkeiten vorzuhalten und zu testen.
Hilfe zur Selbsthilfe
Als Ergänzung zum klassischen Benutzerservice leistet der Key-User Hilfe zur Selbsthilfe. Key-User sind dabei Nutzer, die die fachlichen Anforderungen ihres Arbeitsplatzes und das organisatorische Umfeld kennen. Darüber hinaus verfügen sie über das entsprechende technische Wissen. Sie dienen als fachlich kompetente Problemlöser vor Ort, wobei jedoch zu berücksichtigen ist, daß ihre Aufgabe als Key-User nicht die Lösung von fachlichen, sondern von DV-technischen Problemen ist.
Wenn Outsourcing im Bereich Benutzerservice effektiv funktionieren soll, muß sich das Angebot der externen Dienstleistung mit dem bestehenden Bedarf decken.
Ob diese Reorganisation dann jedoch hinsichtlich Kosten oder Qualität Vorteile bringt, bleibt fragwürdig. Unter qualitativen Gesichtspunkten wird primär keine höhere Wertigkeit erreicht, wenn sich letztendlich nur die Organisationsbezeichnungen von Firmen verändern, die dienstleistenden Personen aber identisch bleiben. Unter Kostengesichtspunkten tritt mit großer Wahrscheinlichkeit sogar eine Verschlechterung ein.
Durch den neu entstandenen Abrechnungsmodus zwischen zwei nun getrennt agierenden Unternehmen wird nicht nur der Verwaltungsaufwand erhöht, sondern es müssen viele Leistungen, die bisher ohne Verrechnung erfolgten, unter der Gewinnerzielungsabsicht des Outsourcing-Unternehmens miterfaßt werden. Parallel dazu entwickelt sich ein neues Kostenbewußtsein.
Um diesen Belastungen, die einen realen Mittelabfluß darstellen, zu entgehen, steigt die Neigung, anfallende Probleme selbst zu lösen. Daß diese Probleme aufgrund der fehlenden fachlichen Kompetenz nicht effizient gelöst werden können, ist ebenso wahrscheinlich wie der Gesamtschaden, der daraus entsteht, daß unternehmensweit gleiche Probleme isoliert angegangen werden.
Der einzige Weg, dies zu verhindern, ist folglich die Festlegung neuer Kostensätze, die die Leistung "Benutzerservice" bei gleicher Leistung attraktiver gestalten. Um dies zu erreichen, muß hinsichtlich der Qualität der Benutzerservice ein höheres Niveau erreichen. Höheres Niveau bedeutet in diesem Kontext Jedoch, daß das Outsourcing-Unternehmen Kompetenz von außen beschafft. Umgekehrt erfordert dies aber wiederum, daß die Plattform für das Outsourcing-Unternehmen verbreitert werden muß, sprich: daß diese Leistung nicht nur den bisherigen Nutznießern sondern auch Drittkunden zu gute kommt.
Um nicht der Gefahr ausgesetzt zu sein, Outsourcing mit einem zusätzlich gewonnenen Alibikunden rechtfertigen zu müssen, bedeutet dies in letzter Konsequenz den Weg in eine echte Diversifikation.
Anders stellt sich die Situation dar, wenn Outsourcing als externes Outsourcing verstanden wird. Wegen einer anderen Kundenstruktur und Synergieeffekten im Rahmen der Nutzung von Kompetenz können externe Outsourcing-Unternehmen nach einer Art Solidaritätsprinzip auf einem höheren qualitativen Niveau arbeiten. Kompetenz muß für das Unternehmen nicht permanent vorgehalten werden, sondern ist nur für die Fälle kostenwirksam, für die sie wirklich benötigt wird.
Ein anderer wichtiger Aspekt resultiert aus der Mittlerrolle zwischen Anwender, Outsourcing-Unternehmen und Hersteller. Da ein Outsourcing-Unternehmen eine Vielzahl von Anwendern betreut, kann es sich besser gegenüber den DV-Herstellern durchsetzen.
Umgekehrt reduziert sich dabei für die Hersteller auch die Zahl der Ansprechpartner. Dies ist dringend erforderlich, denn aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgabenstellung sind weder die Anwender noch die Hersteller in der Lage, die Produkte der jeweils unterschiedlichen Hersteller zu überblicken.
Kein Abbau von Kompetenz
Die positiven Aspekte stellen sich jedoch nur ein, wenn es sich bei den Problemen um standardisierte Probleme handelt (Standardsoftware, Standardhardware etc.).
Unternehmensspezifische Problemstellungen, die betriebsbezogenes Insider-Wissen erfordern, sind in diesem Fall durch interne oder halbinterne Stellen besser und schneller zu lösen. Dies bedeutet letztendlich, daß der Abbau von Kompetenz nicht erfolgen darf kann und daß interne Ansprechpartner immer vorhanden sein müssen. Ob diese dann nach dem Prinzip von Key Usern oder als interne Outsourcing-Unternehmen bestehen, sollte im Einzelfall entschieden werden. Wichtig ist, daß dies jedoch zu einer Ausdünnung der Organisation in Richtung Lean Organization führt.
Daß ein externer Benutzerservice funktioniert, belegt das Beispiel der Firma Bison uni serv, München. Im einzelnen stellt sich das Konzept wie folgt dar: Der externe Benutzerservice orientiert sich an drei Bestimmungsgrößen. Die erste Bestimmungsgröße umfaßt die Frage nach dem Ort- der Bereitstellung der Leistung. Diese wird unterteilt in Vor-Ort-Unterstützung, Telefonbetreuung und Einräumung des Rechts, auf die Problemdatenbank zuzugreifen.
Die Vor-Ort-Betreuung erfolgt entweder direkt oder im Rahmen des Einsatzes entsprechender Joint-venture-Partner wobei Abrufbereitschaft oder ständige Präsenz im zu betreuenden Unternehmen in Frage kommen.
Die zweite Bestimmungsgröße behandelt die Zeitdimension. In Abhängigkeit von der Dringlichkeit wird der zeitliche Rahmen je nach Vereinbarung auf 45 Minuten, einen halben oder einen ganzen Arbeitstag bestimmt.
Das dritte Ausprägungsmerkmal behandelt die Frage nach der jeweiligen Qualifikation des Betreuers. Durch die Schaffung von Pools stehen in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung entsprechend unterschiedlich qualifizierte Betreuer bereit.
Durch diese Vielschichtigkeit wird der Nutzer dieses externen Benutzerservices in die Lage versetzt, nur die externe Leistung zu beziehen, die er tatsächlich benötigt. Je nach Aufgabenstellung ist die entsprechende Betreuungsqualifikation ebenso abrufbar wie die Entwicklung von organisatorischen Konzepten, die beispielsweise den noch existierenden Benutzerservice als Front-end-Service und den externen Service als Back-end-Service definiert.
Viele Probleme auf einen Schlag gelöst
Ein zweiter Vorteil resultiert aus der Globalität. Da nicht nur ein Anwender betreut wird sondern eine Vielzahl, müssen mehrfach auftretende Problemstellungen nur einmal gelöst werden .
Gerade dieser Aspekt kumuliert sich aufgrund der Politik der zweigeteilten Geschäftsfelder. Da Bison uni serv gleichzeitig die Support-Funktion für Microsoft, Borland, Ashton-Tate und Lotus wahrnimmt, tritt der Dienstleister sowohl als Mittler zwischen Anwender und Hersteller als auch zwischen den Herstellern auf.
Der Weg, das ungeliebte Kind DV durch Outsourcing als eigenständiges Unternehmen auszusetzen, führt auf direktem Weg zur Schaffung von Abschreibungsgesellschaften, wenn nicht noch eine unternehmerische Vision angefügt wird. Diese Vision kann zum einen die Diversifikation mit dem Ziel eines neuen strategischen Geschäftsfeldes sein oder ein Rationalisierungsprozeß. Rationalisierung heißt dabei, alle die Aufgaben auf Dritte zu übertragen, die diese besser lösen können, und die Aufgaben selbst zu bewältigen, die man selbst lösen kann. Einen Mittelweg läßt der technische Fortschritt nicht mehr zu.
*Thomas Kattler arbeitet als Berater und Fachjournalist mit den Themenschwerpunkten Office Automation, IT Controlling und Outsourcing in Ulm.
Literatur:
l Heinrich, Wilfried; Outsourcing. Modewort oder neues strategisches Rezept? In: Outsourcing. Modelle-Strategien -Praxis, Berheim 1992, S 21-25.
2 Harlander, Norbert; Platz, Gerhard, Beschaffungsmarketing und Materialwirtschaft, 3. durchges. Aufl., Sindelfingen; Stuttgart 1987, S. 57.
3 Einen umfassenden Überblick zu den Möglichkeiten von Outsourcing und deren Beurteilung stellt Manfred Lang in seinem Beitrag in: Lang, Manfred, "Ein Votum für partnerschaftliche Kooperationen", In: Outsourcing. Modelle- Strategien - Praxis, Berheim, 1992, S. 55-85 vor.
4 Eiff, Wilfried von; CIM-orientiertes Informationsmanagement, In: Organisation- Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, hrsg. v. Wilfried von Eiff, Landsberg/Lech, 1991, S. 537 -548.