Einer der mächtigsten Faktoren im EDV-Markt ist die Angst. Sie ist zugleich der größte Gegner jedes Mitbewerbers. Das größte Monopol im Markt ist ebenfalls die Angst. Und der Inhaber dieses Monopols ist die IBM.

Von allen Unternehmen der Welt kann sie am besten mit dem Machtmittel Angst umgehen. Denn wo die Angst am größten ist, da ist auch IBM am stärksten. Gene Amdahl nannte das FUD - für Fear, Uncertainty, Doubt.

Die Reaktion auf FUD ist Sehnsucht nach Geborgenheit und nach Sicherheit. Und hier hält die IBM eine zweite Monopolstellung. Denn sie handelt in erster Linie mit psychologischer Sicherheit. Das wird oft verkannt.

Der Wunsch der IBM, "Gott schütze unsere Mitbewerber", ist ausgesprochener Zynismus. Selbst ein kleiner Flirt des IBM-Anwenders mit der Konkurrenz wird häufig mit einer massiven IBM-Drohung bedacht, die eine gewisse Ähnlichkeit mit der Drohung des Ausstoßes aus einer Gemeinde hat.

Wenn wir heute über die Strategien der IBM nachdenken, dann dienen wir unfreiwillig dieser allgegenwärtigen Angst-Strategie des Marktführers. Denn unsere noch so schlauen und beweisträchtigen Spekulationen über ein mögliches zukünftiges Verhalten der IBM haben stets einen ganz entscheidenden Nachteil: Sie vertiefen das Gefühl der Unsicherheit, und sie zeigen, wie schwierig es ist, die Handlungsweisen des Marktführers vorausschauend zu ergründen.

Die Angst kann jedoch neutralisiert und in ein kalkulierbares Risiko umgesetzt werden. Dies wird dann zumeist auch belohnt. Wer zum Beispiel nicht auf die psychologische Sicherheit, sondern auf die überlegene Technik eines Gene Amdahls setzte, gewann für sich und für den Markt ein gutes Stück Wahlfreiheit zurück. Der Preis für diese Freiheit war zumeist niedriger als der den man bei IBM für die psychologische Sicherheit bezahlen mußte.

Die IBM-Preisentwicklung über den Zehnjahreszeitraum von 1970 bis 1980 drückt ganz eindeutig aus, wie der Marktführer bis 1975 fremdgehende Anwender bestrafte. Eine Reduzierung der Speicherpreise wurde simultan mit einer überproportionalen Preiserhöhung auf der Systemseite begegnet. Die Gesamtkosten für den Anwender stiegen also.

Dieser Versuch der pauschalen Wettbewerbsvernichtung wurde durch Amdahl zum Scheitern gebracht.

Das Jahr 1975 brachte die historische Wende.

Um dieser neuen Konkurrenz auch in Zukunft erfolgreich begegnen zu können, mußte IBM nicht nur seine ganze Preispolitik verändern, sondern das gesamte Planungssystem. Hinzu kam, daß das vielgepriesene "Future System" scheiterte und nicht, angesichts dieser neuen Konkurrenz, wie ursprünglich geplant, implementiert werden konnte. Das Resultat war eine interne Sonderabschreibung von zehn Milliarden Dollar, die sich nach außen hin nicht auf die Profitabilität des Unternehmens auswirkte. Die Gewinnmargen waren zu diesem Zeitpunkt geradezu obszön.

Der deutsche Anwender zahlte im Jahre 1975 rund 18 Millionen Mark für eine 370/168, deren Herstellungskosten unter einer Million Dollar lag. Kurz gesagt, das Großrechnergeschäft war überproportional ertragreich.

Nachdem die Ankündigung der ersten Amdahl-Maschine das Preisgefüge der IBM untergraben hatte und Amdahl preis-/leistungsmäßig um den Faktor 2 mehr bot als der Marktführer, setzte sich im Jahre 1975 die bekannte Preisreduktionslawine in Bewegung. Die Profitmargen wurden sowohl beim Marktführer als auch beim Mitbewerber schmäler, und Amdahls Committment, seinen Kunden einen 25- bis 30prozentigen Preis-/Leistungsvorteil einzuräumen, konfrontierte IBM in den Jahren zwischen 1975 und 1981 mit einem schier unlösbaren Problem. Da das Amdahl-Beispiel Schule machte und bekanntlich viele Hunde des Hasen Tod sind, mußte der Versuch gemacht werden, die Preise auf breiter Front zu senken, um den übrigen Mitbewerbern den Anreiz zu nehmen, ihre Positionen auf diesem lukrativen Markt weiter auszubauen.

Die E-Serie, sprich 4300, sowie einige weitere Phantom-Ankündigungen waren die Gegenstrategie.

Die große Frage ist nunmehr:

Haben wir den tiefsten Punkt erreicht? Können IBM und ihre Mitbewerber noch weitere Preisreduktionen auf der Hardware-Seite verkraften?

Eines ist sicher. Wir sind nicht mehr weit von der Talsohle entfernt, und die Wahrscheinlichkeit, daß ein Weg gefunden wird, die Preise wieder in die Höhe zu treiben, ist sehr groß. Die Frage ist nur, welcher Taktik man sich bedienen wird.

Führt man sich allerdings das kürzlich von Business Week veröffentlichte Marktbild (siehe CW Nr. 10, Seite 1) zu Gemüte, dann sieht die Situation für die kommenden Jahre ganz anders aus.

Diese Zahlen, die sich auf die Weltmarktanteile der amerikanischen und japanischen Unternehmen beziehen, zeigen, daß die PCMs sich zwar mittlerweile 19 Prozent des Marktes gesichert haben, jedoch in den kommenden Jahren - vom Marktanteil her, nicht in absoluten Zahlen - stagnieren werden. IBM hingegen kommt fast wieder an das Ergebnis von 1977 heran und steht somit fast schon wieder vor der Zweidrittelmehrheit.

Allerdings auch wieder auf Kosten der Nichtkompatiblen. Diese hatten 1977 immerhin 28 Prozent des Marktes, 1984 werden es nur noch 19 Prozent sein.

Im Vergleich zu 1980 verliert die Meute weitere vier Prozent zugunsten von IBM.

Doch solche Marktprognosen beherbergen immer einen ganz gewaltigen Unsicherheitsfaktor. Und der besteht in der Produktpolitik der IBM. Wenn sie fast zwei Drittel des Marktes beherrscht dann kann man doch eigentlich annehmen, daß IBM mit dem Markt machen kann, was sie will, wenn sie nicht gerade von Antitrust-Plagen gequält wird. Nun - der Aggressivität sind Grenzen gesetzt. Und diese Grenzen werden von den Kunden der IBM gesetzt. Als IBM auf die PCMs mit der Senkung ihrer Preise reagierte, stimulierte sie den Markt, ohne die Investitionen der Anwender zu gefährden - es sei denn, ein Kunde hatte kurz vor einer dieser Preissenkungen gerade eine Maschine bei IBM gekauft, dann traf ihn das bitterlich.

Doch die Preisschraube ist ausgereizt. Bessere Preise können die Anwender beim besten Willen nicht mehr erwarten. IBM muß also zu einem an deren Mittel greifen. Es ist nur mehr als logisch, wenn sie jetzt anfängt, Marktbarrieren aufzubauen. Und die ersten Barrieren wurden mit der 43XX und 3081 hochgezogen.

Diese Produkte sind IBMs Schalthebel im "Schaltjahr der EDV", im Jahre 1982.

1. Das dyadisch aufgebaute Mehrprozessorkonzept der 3081 baut auf einer ganz anderen Rechnerkonzeption auf als der des Mitbewerbs. Amdahls 580 ist ein Uniprozessor mit enormer Leistung, der jedoch in der Software-Strategie einen konservativ zu bezeichnenden Weg einschlägt. Es ist neue Hardware zur Optimierung alter Software. Die Japaner Fujitsu und Hitachi haben mit ihrer Reaktion auf die 3081 im wesentlichen geblufft. Fujitsu benutzt die Rechner-Architektur der Amdahl 470 und versucht, diese auf der 580-Technologie abzubilden. Noch mehr in einer Sackgasse scheint die NAS 9000 zu stecken.

2. Es ist zu erwarten, daß IBM noch vor Ostern eine 3081 als Monoprozessor ankündigt, die etwa 5 MIPS bringt. Zur gleichen Zeit wird voraussichtlich eine 4300 MP angekündigt. Dies würde dann die endgültige Zweiteilung der IBM-Welt in einen Bereich der E-Serie, also der 4300, und einen Bereich der H-Serie, also der 3000, bedeuten.

3. Es ist weiter zu erwarten, daß IBM aus dem dyadischen Rechner einen "quadratischen" entwickeln wird.

Alle diese Maßnahmen zielen auf einen Punkt hin: Dem Anwender soll bei allem Hardware-technologischen Fortschritt klargemacht werden, daß er mit seiner alten Software auf Dauer nicht mehr bestehen kann. Um diese neuen Rechner wirklich effektiv nutzen zu können, darf er sich nicht mehr aus der Vergangenheit diktieren lassen, was Zukunft ist, was er künftig macht. Er muß jetzt aus der Zukunft die Vergangenheit ändern. Das bedeutet Umstellungszwang.

Die Leistungsverluste der 3081 im TSO-Betrieb beweisen doch nicht, wie schlecht die Hardware, sondern wie miserabel die Software ist.

Wenn man sich von IBM einmal das Betriebssystem MVS mit allen Entwicklungsstufen auf einer 1403 schön in Leporello-Form geordnet ausdrucken läßt, wäre dieser Betrag 1,6 Kilometer hoch.

Und einen großen Teil dieses nutzlosen Ballasts muß der Computer ständig mit sich herumschleppen. Auf 200 Meter Papier mehr oder weniger kommt es da schon gar nicht mehr an.

Was muß IBM machen, und was hat sie auch schon getan?

Sie muß das Betriebssystem modifizieren. Sie kann das erstens dadurch tun, daß sie Native-functions vom Betriebssystem in die Hardware verlagert, also vom Mikrocode Gebrauch macht, wie dies bereits bei MVS/SE realisiert ist.

Sie kann zweitens Funktionen des Betriebssystems in die Lizenzprogramme verlegen, was den angenehmen Nebeneffekt hätte, daß das Betriebssystem kostenpflichtig von nun an gewartet werden muß. Wie Sie wissen, war die Wartung bislang frei.

Diese zweite Maßnahme würde noch weitere schöne Nebeneffekte erzielen. Unwirtschaftlichkeiten werden abgebaut. Lizenzprogramme werden maschinenabhängig, da Teile des Betriebssystems in die Hardware verlagert werden. Allerdings würde dies logistische Probleme für IBM aufwerfen, die fast unlösbar erscheinen.

Man kann sich vorstellen, daß so etwas jedoch für die meisten Mitbewerber in einer Katastrophe enden wurde. Sie wären durch diese Maßnahme in einem permanenten Zugzwang. Sie müßten die Änderungen Hardware- und Software-mäßig ständig abfangen und versuchen zu emulieren. Amdahl hat so etwas ja bereits mit MVS/SEA probiert. Das Ergebnis: Die Unwirtschaftlichkeit von MVS wird noch gesteigert.

Der Marktführer ist durch technische Notwendigkeiten gezwungen, derartige Maßnahmen zu ergreifen. Das neue Marketing-Konzept unterstützt dieses Vorgehen. Nach dem Scheitern des Future-Systems im Jahre 1974 hatte IBM fünf Jahre an strategischer Entwicklungszeit verloren Der Mitbewerber hatte diese Lücke erkannt und darauf seinen Geschäftsplan aufgebaut. IBM muß diesen Plan zum Entgleisen bringen. Sie braucht Ruhe, um sich auf die neue Wettbewerbssituation voll konzentrieren zu können.

Dieses Bild zeigt die IBM-Welt, so wie ich sie mir vorstelle. Man sieht am oberen und am unteren Ende eine Öffnung. Das sind die StelIen, wo IBM am verwundbarsten ist. Dadurch, daß IBM sich bei der Entwicklung eines Future-Systems zu sehr verkalkuliert hatte, hatte sie es versäumt, auf der alten Rechnergeneration aufbauend, neue Systeme zu entwickeln. Die Anwender standen jedoch vor einem ungeheuren Bedarf an Rechenpower, den die 370-168 nur sehr dürftig abdeckte. Man konnte zirka 10 000 verkaufen. Amdahl erkannte dies und stieg mit seinen Höchstleistungsrechnern ein und zerstörte den Plan (30XX war IBMs Notbremse).

Von unten torpedierten die Kleinrechner-Hersteller unentwegt den Marktführer. Das führte dazu, daß IBM sowohl oben als auch unten unter einem fürchterlichen Druck stand, dem sie nur durch eins zu entgehen vermeinte: durch Wachstum. Dadurch wurde die Öffnung aber immer nur größer. Die Infiltration durch Mitbewerber wurde so stark, daß IBM alle Anstrengungen unternehmen muß, um einer etwaigen Fremdbestimmung entgehen zu können. IBM hatte zwar durch massive Preisreduktionen auf die Infiltration reagiert, doch dies führte dann dazu, daß der Hardware-Preisverfall nicht mehr die steigenden Kosten für Software-Entwicklungen auffangen konnte.

IBM fing an zu entbündeln. Und damit begibt sie sich wieder in eine neue Gefahr. Es ist eine bekannte Tatsache, daß sich Software außerhalb der IBM wirtschaftlicher herstellen läßt als innerhalb; Also kam neuer Wettbewerb auf, der mit Datenbanksystemen aufwartete, der bessere TP-Monitore baute, der sogar eigene IBM-kompatible Betriebssysteme verkaufte. BS3000 von Fujitsu, "Nidos" von Nixdorf sind nur zwei Beispiele dafür.

IBM muß nun also meines Erachtens das Unbundling wieder aufgeben. Aber nur unter der Bedingung, daß sie sich der Hardware-Konkurrenz entledigt. Mit welchen Mitteln sie nun der Konkurrenz zu Leibe rücken will, ist noch ungewiß. Wahrscheinlich wird es eine Mischstrategie sein, die aus vielen verwirrenden Möglichkeiten besteht.

Eins ist für mich ganz klar, IBM wird in der Zukunft ganz energisch reagieren. Denn im Kampf gegen AT&T und die Japaner braucht der Marktführer vor allem eins: Ruhe und Ordnung in seiner wichtigsten Domäne, dem Großrechnerbereich.

Die Tatsache, daß IBM selbst im Hinblick auf seine Anwenderbasis der größte PCM-Hersteller ist, darf hierbei nicht vergessen werden. Daß es bei den Bemühungen um Wiederherstellung der Ruhe nicht an weiteren Versuchen des Vernichtungswettbewerbs fehlen wird, dürfte ebenfalls für alle Beteiligten klar sein.

Die Auswirkungen dieser veränderten Situation am Markt für Großcomputer sind zur Zeit nicht abzusehen.

Und so steht der Anwender nun vor der Aufgabe, wichtige Investitionsentscheidungen zu treffen, ohne die zukünftigen Produktpläne seines Hauptlieferanten zu kennen.

Die anfänglich zitierte Angst, Unsicherheit und Ungewißheit bestehen nach wie vor. Aber wie kann man vermeiden, daß heutige Entscheidungen nicht zu einem Trip ins Irrationale werden? Aus diesem Grunde sei jene eherne Regel zitiert, mit der IBM ihren Markt macht und die nach wie vor volle Gültigkeit hat:

"Vor der Innovation rangiert die induzierte Bedarfsausweitung. "

Das bedeutet für den Anwender, bevor IBM sich auf einen offenen Kampf mit seinen Mitbewerbern und hier vor allem mit AT&T und den Japanern einlassen wird, wird sie versuchen, zunächst eine Strategie zu implementieren, die folgendes beinhaltet:

1. Stärkere Profitverlagerung vom Hardware- auf den Software-Bereich. Dies bedeutet, daß ein neu es Marketingkonzept für kostenpflichtige Software eingeführt werden muß. Es wird so angelegt sein, daß es der IBM zusammen mit neuer Hardware einen höheren Profit einbringt und gleichzeitig die bestehende Software beim Kunden graduell erneuert. Die Kosten dieser Software-Erneuerung werden selbstverständlich weitestgehend zu Lasten des Kunden gehen.

2. Die Herstellererfordernisse diktieren, daß die Hardware-Preise ebenfalls angehoben werden müssen. Wie dies bei der 4300 ja schon geschehen ist und bei der 3081 kurz bevorsteht. Der Cash-Bedarf, um den neuen Herausforderungen effektiv begegnen zu können, ist enorm. Diese neue Hardware-Strategie muß durch ein entsprechendes Software-Konzept gestützt werden, um zu verhindern, daß die Mitbewerber profitieren.

3. Der Marktführer wird versuchen, sich mehr und mehr zu einem Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln, das beispielsweise auch den Servicebetrieb hier in der Bundesrepublik massiv ausweiten wird. Guter Endverbraucherkontakt ist hier der Schlüssel zum Erfolg, um neue Abhängigkeiten zu schaffen und der Konkurrenz ein Eindringen zu erschweren. Sowohl die neuen Dienste der Bundespost als auch die der AT&T in den USA lassen dies zu einer Notwendigkeit für die Zukunft werden. Denn Leitungskosten sind auf die Dauer kein Markthemmnis mehr. Der Gedanke einer Parabolantenne auf dem Dach eines Anwenders ist bei der IBM-eigenen Satelliten-Communicationsdivision heute keine Vision mehr, sondern bereits richtungsbestimmend.

Wir werden in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre auf dem EDV- und Informatiksektor eine Entwicklung erleben, die unsere Arbeitswelt verändern wird.

IBM wird wiederum versuchen, auf Kosten der unmündigen Anwender den Markt zu machen.

Die Anwender müssen sich jetzt überlegen, wie sie ungeschoren davonkommen.

Als Entscheidungsträger muß man sich angesichts dieser Entwicklung optimale Flexibilität für Veränderungsmöglichkeiten in den jeweiligen Anwendungsbereichen bewahren oder neu schaffen.

Inflexible, langfristige Hardware-Bindungen lähmen die dringend notwendige Entscheidungsfreiheit, um zeitgemäße, wirtschaftlich optimale Losungen implementieren zu können.

In zwei Punkten zusammengefaßt bedeutet das:

þWirtschaftlichkeit und Flexibilität sind die Oberbegriffe der wirklichen Alternative im Schaltjahr der EDV.

þAnwendermündigkeit, gepaart mit der Freiheit, herstellerunabhängige Hardware- und Software-Entscheidungen treffen zu können, ist das erstrebenswerte Ziel.

Darum sollten die Anwender die Gelegenheit nutzen, eine selbstkritische Analyse ihrer wirklichen EDV-Erfordernisse in den nächsten Monaten und Jahren vorzunehmen und keine übereilten, neuen Hardware-Entscheidungen zu treffen.

Man muß sich am heutigen Angebot des Marktes orientieren und davon ausgehen, daß es seitens der Hersteller innerhalb der nächsten vier Jahre auf dem Großrechnermarkt keine grundlegenden Neuerungen geben wird, die durchschlagende, wirtschaftliche Vorteile bieten können. Die Entwicklung wird und muß sich evolutionär und nicht revolutionär vollziehen, und die Geschwindigkeit dieser Entwicklung wird maßgeblich vom EDV-Budget des Anwenders bestimmt werden.

Eine Lösung, die unter Berücksichtigung der anwenderspezifischen Erfordernisse das Preis-/Leistungsverhältnis von Hard- und Software weiter verbessert, ohne den Anwender herstellerinduzierten Software-Umstellungszwängen auszusetzen, ist die Alternative im Schaltjahr der EDV.

*Obenstehendes Referat hielt Knoppke kürzlich auf einer ICC-Managementtagung, die unter dem Motto stand: "Ende der Schonzeit".