Bis heute fällt es den Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Anbietern schwer, Topmanager aus ihrem System heraus mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Die Idee des Management-Informations-Systems (MIS) ist zwar schon rund 15 Jahre alt, die daran geknüpften Erwartungen konnte es jedoch nie erfüllen.
Bei der Degussa-Tochter Röhm GmbH wollen sich die Verantwortlichen jedoch nicht damit abfinden, dass die Zahlen außerhalb der DV-Systeme zusammengeführt werden müssen. Der Hersteller von Spezialkunststoffen folgte dabei einer einfachen Grundidee: Alles, was bisher für Analysen, Kennzahlenerstellung und Geschäftsberichte von Hand erledigt werden muss, soll künftig durch eine automatisierte Systemlogik ersetzt werden. "Das lässt sich natürlich nicht innerhalb eines halben Jahres bewältigen", so Peter Kühn, Vice President bei Its.on. Das Unternehmen realisiert als IT-Tochter des Degussa-Konzerns auch dieses Projekt.
Planungsprozesse zu aufwändig und träge
"Im Moment ist es wahnsinnig aufwändig, Finanz-, Bedarfs-, Produktions- und Kundenplanung zusammenzubringen", bemängelt Kühn. Dieser Prozess sei sehr träge, von interner politischer Taktik bestimmt und alles andere als zeitgemäß. "Solange die Planungsdaten relativ statisch waren, ging das einigermaßen gut. Heute stimmen die Ausgangsannahmen schon nicht mehr, wenn die Jahresplanung eines Konzerns abgeschlossen ist."
Die Motivation, sich mit dem Thema Planung intensiv zu befassen, entstand bei Röhm durch Anregungen aus dem Supply-Chain-Management. Seit Ende 1999 hat das Unternehmen mehrere Komponenten von SAPs "Advanced Planner & Optimizer" (APO) im Einsatz. Begonnen hatte es mit einem Projekt für die Betriebsfeinplanung (Detailed Scheduling). Es folgten Anwendungen für die Bedarfsplanung sowie das Supply-Network-Planning zur Abstimmung collaborativer Prozesse entlang der Lieferkette.
Upgrade schwieriger als erwartet
Die Umsetzung war Kühn zufolge "eine mühsame Geburt". Vor allem die Schnittstelle zum ERP-Kern habe viele Probleme bereitet. Auch das im Frühjahr 2001 gestartete Upgrade auf die APO-Version 3.0 gestaltete sich schwieriger als erwartet. Die Strukturen des Zusammenspiels mit dem R/3-Produktionsplanungsmodul PP hatten sich verändert, ohne dass dies von SAP ausreichend kommuniziert worden sei, so Kühn. Der Softwarehersteller habe für jedes Modul eine Vorschrift ausgegeben, welcher Release-Stand eingesetzt werden müsse, Support-Packs hätten teilweise neue Fehler enthalten. "Wir haben uns daraufhin ernsthaft mit der SAP über das Thema Qualitätssicherung unterhalten", erinnert sich Kühn. Positiv fiel allerdings ins Gewicht, dass die neuen Planungssysteme von den Fachabteilungen in den einzelnen Betrieben gut angenommen wurden.
Die APO-Einführung hatte auch erheblichen Einfluss auf das zeitgleich im Konzern gestartete Business-Warehouse-(BW-)Projekt. Ursprünglich sollte damit lediglich das Executive Information System, ein rein für die Finanzplanung genutztes Tool, ersetzt werden. Neben Anwendungen für die Ergebnisrechnung experimentierte Röhm erfolgreich mit Auswertungen für den Bereich Instandhaltung, wo ein großes Interesse bestand, die Anlagennutzung zu verbessern. Nachdem das BW wegen der dort erzielten Erfolge intern einen guten Ruf genoss, entschieden sich die Verantwortlichen, es für den gesamten Röhm-Konzern als zentrales Planungs- und Information-Warehouse einzusetzen. Dieses Vorgehen erwies sich auch für die APO-Einführung als hilfreich, da dessen Demand-Planner auf Komponenten des BW zugreifen kann.
Mittlerweile konnte Röhm in vielen Unternehmensbereichen die Kopplung von APO und BW erfolgreich abschließen. Auf dem Weg zu durchgängigen Planungssystemen bleibt jedoch viel zu tun. Das Unternehmen will nicht nur Zahlen aus operativen Planungssystemen in das BW schieben. Ziel ist vielmehr die Konsolidierung und grafische Aufbereitung der Daten für die Entscheidungsträger. Laut Kühn konnten einige Hürden abgebaut werden. So hätten die erforderlichen Techniken inzwischen einen ausreichenden Reifegrad erreicht. Durch die Nutzung des Internets habe sich auch die Management-Ebene mit dem Gebrauch von PCs besser vertraut gemacht. Da das BW zwar schnelle Zugriffe auf die in mehrdimensionalen Formaten abgelegten Daten ermöglicht, aber keine Analysefunktionen enthält, konzipiert Röhm derzeit den Einsatz von SAPs Strategic-Enterprise-Management-(SEM-)Suite.
SEM konsolidiert Daten konzernweit
Für den IT-Spezialisten Kühn ist die Lösung, die Module für Planung, Budgetierung, Konsolidierung, Performance-Management und analytische Anwendungen enthält, ein Werkzeugkasten, den es gilt, schrittweise auszuschöpfen. "Hier müssen wir erst die Grundlagenarbeit leisten und die erforderliche Datenqualität sichern, bevor wir daran gehen, Kennzahlenbäume zu erstellen." In der Anfangsphase werde sich die SEM-Nutzung daher auf Funktionen der Module BCS (Business Consolidation) und BPS (Business Planning and Scheduling) beschränken. "Wir müssen das erst seit kurzem verfügbare Release 3.1 einsetzen, weil wir dessen neue Funktionen brauchen. Das ist leider sehr mühsam, da es abgesehen von der üblichen Unreife momentan noch Performance-Probleme gibt", erteilt Kühn unrealistischen Zielvorstellungen eine Absage. Er hofft, mit der Umsetzung von Teilbereichen im kommmenden Jahr zu starten.
Daneben betreut Its.on auch ein SEM-Projekt der Röhm-Muttergesellschaft Degussa." Hier sind wir schon etwas weiter", so Kühn. Diese Initiative ziele allerdings rein auf die Konsolidierung und Aufbereitung von Finanzzahlen. Auch dabei zeige sich jedoch, dass die Performance noch nicht die Erwartungen erfülle. Wegen der großen Systemvielfalt im Konzern würden an einigen Stellen die Kennzahlen auch von Hand in das SEM eingegeben, da dies im Großverbund nicht anders zu machen sei. "Da sind wir von der Vision noch weit weg." Zumindest die Zahl der zu integrierenden Systeme sei im Röhm-Verbund deutlich überschaubarer, so Kühn optimistisch.
Kein reiner SAP-Shop
Der Degussa-Konzern nutzt SAP-Systeme bereits seit mehr als 20 Jahren. "Wir sind jedoch nicht mit der SAP verheiratet. Sie bietet nicht für jeden Einzelfall die beste Lösung", so Peter Kühn, Vice President von Ist.on, der IT-Tochter des Degussa-Konzerns. Durch die Konzentration auf einen großen Softwarehersteller spare man sich aber eine Vielzahl von Ansprechpartnern, die sich im Ernstfall die Verantwortung gegenseitig zuschöben. Außerdem sei eine vergleichsweise homogene Plattform einfacher zu handhaben als mehrere Systeme von verschiedenen Anbietern.
Auf Degussa-Ebene haben sich die Verantwortlichen darauf geeinigt, die weltweit verteilten Systeme in fünf SAP-Cluster zusammenzuführen. Das gilt allerdings nur für den Enterpris-Resource-Planning-(ERP-)Bereich. In anderen Feldern wie etwa dem Supply-Chain-Management (SCM) oder Customer-Relationship-Management (CRM) sei ein konzernweiter Standard noch umstritten, da die einzelnen Betriebe sehr unterschiedlich Ausgangslagen aufwiesen, so Kühn. Röhm zähle zu den SAP-Verfechtern, weil dort die Grundvoraussetzungen nahezu modellhaft stimmten. Andere Bereiche, die mehr aus der produktionsanlagennahen Fertigung kämen, bevorzugten beim Thema SCM beispielsweise Lösungen von Aspentech.
Der Degussa-Konzern profitiert von der R/3-Generallizenz, die der Degussa-Dachkonzern Eon mit dem Walldorfer Softwarehersteller abgeschlossen hat. Sie umfasst auch die Nutzung des BW. Andere Komponenten wurden als "New-Dimension-"Produkte hinzugekauft. Mysap.com ist für Röhm bislang kein Thema, auch wenn der Degussa-Konzern über die Neugestaltung des Eon-Vertrags diese Lizenzen nutzen kann (Eon plant verschiedene Töchter, darunter auch die Degussa, zu verkaufen). "Mit Mysap.com will ich mich frühestens 2004 beschäftigen. Das ist noch so neu, dass ich lieber das nächste Release abwarte", so Kühn.