Der Kunde ist König und immer schlecht drauf

Dauerstreß im Helpdesk: Wenn Prügelknaben boxen

16.12.1998
Von CW-Mitarbeiterin Alexandra Glasl MAINZ - Sein Platz ist zwischen den Stühlen: Die Mitarbeiter erwarten vom IT-User-Support prompten Service rund um die Uhr, das Management findet seine Leistung nicht transparent genug und will Kosten sparen. Um so schwerer ist es, Mitarbeiter zu finden, die es in dieser Sandwich-Position länger als ein Jahr aushalten.

Wenn König Kunde dem Mitarbeiter im Call-Center mal wieder die Ohren langgezogen hat, weil nichts so funktionierte, wie in der Bedienungsanleitung versprochen, bleibt nur ein Ausweg. Rein in die Boxhandschuhe und dann mit aller Wucht drauf auf den baumelnden Sack. Nach zwei, drei Minuten geht langsam die Puste aus, und mit ihr verpufft der angestaute Ärger.

Der Boxsack gehört bei T-Online in Neu-Ulm zur Büroausstattung. "Boxen ist besser, als sich beim Kunden abzureagieren", sagt Harald Weisbrod, der die Hotline in Neu-Ulm leitet. Ohne Ventil wird Frust schnell zur Regel im Helpdesk. Ein genervter Anwender ist am Apparat, zwei weitere Problemfälle sind schon in der Warteschleife, auf den ganzen Tag verteilt kommen 80 bis 100 Anrufe zusammen. Ob IT-Support für die Kollegen oder Beratung für die Kunden - Mitarbeiter im Helpdesk, der in seiner ersten Stufe meist als Call-Center organisiert ist, brauchen starke Nerven und viel Geduld mit dem Anrufer, für den sie in der Regel nur wenige Minuten Zeit haben.

Untersuchungen haben ergeben, daß 98 Prozent der Anrufe, die in einem Call-Center eingehen, aus Streßsituationen entstehen, demgegenüber aber nur 14 Prozent der Call-Center-Agenten für die Situation ihrer Kunden Verständnis haben. Eine Diskrepanz, die das Image des Prügelknaben bestätigt? Unternehmensberaterin Mechthild Mollbach-Elbert kann da nur an den User-Helpdesk appellieren, sich als kundenorientierter Dienstleister zu verstehen und Werbung in eigener Sache zu betreiben: "Man muß den Kunden und sein Problem annehmen, ihn begeistern. Es genügt nicht, daß er zufrieden ist."

Ein hehres Ziel, das in der Realität noch unerreichbar scheint. Das Thema Support wird zwar in den Unternehmen verstärkt wahrgenommen, so konnte die IIR Technology für ihr Helpdesk Forum in Mainz fast doppelt so viele Teilnehmer gewinnen wie im Vorjahr. Aber viele Support-Center stehen vor dem Problem, nicht nur die Kunden, sondern auch die eigenen Mitarbeiter zufriedenstellen zu müssen.

Gerade weil der User-Support nicht mehr das Abstellgleis für ausrangierte Mitarbeiter ist und statt dessen hohe Qualifikationen eingefordert werden, entsteht das Dilemma. "Häufig wird einerseits ein solides technisches Fachwissen kombiniert mit ausgeprägten sozialen Fähigkeiten verlangt, andererseits aber das Aufgabengebiet extrem eingrenzt und die Call-Center-Agenten zu Akkordarbeit am Telefon verdonnert", sagt Kornelija Jakir, Personalberaterin bei der Dr. Städtler GmbH, Nürnberg. Die Folge davon sei hohe Fluktuation.

Abwechselnde Aufgaben heben die Motivation

Jakir, die Mitarbeiter für den Einsatz im Call-Center schult, hat die Erfahrung gemacht, daß zusätzliche Aufgaben zum Beispiel im Back Office die Motivation der Mitarbeiter heben und ihre Abwanderungsgelüste beseitigen. Bei der Münchner Agfa Gevaert AG lebt man das Prinzip der Rotation. Die Mitarbeiter im globalen Support-Center sprechen zwei Sprachen, haben vertieftes technisches Fachwissen und können ihr Know-how auch anderen vermitteln. "Gut qualifizierte Leute fragen natürlich nach den Karrierechancen", erklärt Heinrich Bumberger, Manager des Global Support Centers.

Einen Aufstieg im klassischen Sinn könne man zwar nicht bieten, aber dafür Einsätze in Melbourne und New York und vor allem wechselnde Tätigkeiten - vorausgesetzt, der Mitarbeiter ist bereit, sich Wissen über mehrere Produkte anzueignen.

Daß Motivation nicht nur eine Sache des Geldes ist, hat auch Harald Weisbrod erkannt. Im Call-Center von T-Online wird jeden Monat der beste Mitarbeiter ermittelt und mit einem Zertifikat bedacht. "Da leuchten die Augen", hat Weisbrod beobachtet. Dazu kommen monatliche Zielvereinbarungen und Prämien für Teamleiter sowie zusätzliche Anreize wie Sachpreise und Einkaufsgutscheine. Jede Zielvereinbarung geht mit bestimmten Maßnahmen einher. So muß der Teamleiter, der selbst an der Kundenfront im Einsatz ist, mit den einzelnen Mitarbeitern sprechen, wenn es Probleme wie zu häufiges Fehlen gibt. Daß die Fluktuation im Call-Center von T-Online gleich Null ist, hat aber mehr mit der Herkunft der Mitarbeiter als mit der Motivationsstrategie zu tun: Das Gros der Beschäftigten sind Beamte, die von der Telekom übernommen wurden.

Ein entscheidender Schritt zur Mitarbeiterbindung ist ihre ständige Qualifizierung. Wer einen gut funktionierenden Helpdesk möchte, kann sich nicht erlauben, die Mitarbeiter im ersten Level dumm zu halten - darin waren sich die Experten bei der Mainzer Konferenz einig. "Viele Call-Center denken aber zu kurzfristig und investieren wenig in die Weiterbildung. Dementsprechend hoch ist die Fluktuation", kritisiert Beraterin Jakir. Dabei müssen gerade Mitarbeiter im Be- reich Helpdesk lernen, mit vielen unterschiedlichen, in der Regel aber genervten Anrufern umzugehen.

Die R + V Versicherung legt im neuen Jahr ein Personalentwicklungskonzept für den zentralen Benutzerservice auf. Von jedem neuen Mitarbeiter wird ein Fähigkeitsprofil erstellt, das vorhandenes Wissen und noch bestehende Defizite beschreibt. "Das vergleichen wir dann mit dem Soll-Zustand und schulen den Mitarbeiter dort, wo er noch Nachholbedarf hat", beschreibt Gerd Nofri, Abteilungsleiter Benutzerservice. Theorie und Praxis sollen sich dabei regelmäßig abwechseln und gegenseitig ergänzen.

Die Initiative der R + V Versicherung hat aber nicht nur ideelle Gründe, sondern ist aus der Not geboren. In den vergangenen zwei Jahren ist der Benutzerservice von sieben auf zur Zeit 30 Mitarbeiter angewachsen, weitere 20 Stellen muß Nofri noch besetzen. Das ist aber nicht so leicht: "Unseren ursprünglichen Anspruch, nur Diplominformatiker einzustellen, haben wir schnell herunterschrauben müssen. Die Leute müssen schließlich bezahlbar sein. Und 8000 bis 9000 Mark für einen Mitarbeiter im User-Support sind nicht drin." Darum setzt die Versicherung auf Fachhochschul-Absolventen, Umschüler oder Praktiker, die sich ihre ersten Sporen bereits bei einem mittelständischen Betrieb verdient haben.

Die Gehälter sind in den Augen von Personalberaterin Jakir ein weiterer Grund, warum sich die Call-Center schwertun, ihr Personal länger zu halten: "Anspruchsvolle Arbeit muß auch entsprechend dotiert werden. Das haben bisher aber erst wenige Unternehmen erkannt." Zur niedrigen Bezahlung kommt oft noch der große zeitliche Druck, unter dem manche Call-Center-Agenten buchstäblich stehen, wenn Leuchtlatten ihnen anzeigen, wieviel Anrufe sie heute schon erledigt haben. Daß die Qualität bei dieser Leistungserfassung auf der Strecke bleibt, ist offensichtlich. Angesichts solcher Maßstäbe müssen die Prügelknaben wohl noch länger mit ihrem Image leben. "Trotz positiver Tendenzen ist noch viel zu tun, bis der User-Support diese Rolle ablegen kann", meint Jakir. Bis es soweit ist, kann ja der T-Online-Boxer noch fleißig trainieren.