Der Zusammenhang zwischen Inflation und Produktivitätsverfall ist aus volkswirtschaftlicher Sicht durch empirische Analysen bewiesen worden. Wie ist dieser Zusammenhang betriebswirtschaftlich zu bewerten worden. Und welche konkreten Maßnahmen muß das Management veranlassen, um negativen Folgen inflationärer Erscheinungen zu begegnen?

Greifen wir den Teilbereich der EDV-gestützen Informationsverarbeitung zum Zweck der Preistransparenz heraus, weil den Preisen in der freien Marktwirtschaft eine Schlüsselrolle zufällt: Preise dienen dem Management als vielfältiger Informationsträger bei Entscheidungen über das Marktgeschehen, bei der Kalkulation, Planung, etc. Ist der Preis nicht inflationsverfälscht, so informiert er unmittelbar über das Marktgeschehen - Knappheit und Überangebot werden präzise signalisiert. Dem Management stehen die Preisinformationen - durch ihre Genauigkeit in der Aussage und Schnelligkeit in der Verfügbarkeit - kostengünstig bei der Entscheidungsfindung zur Verfügung.

In einer Inflation hingegen entsteht durch die außenwirtschaftlichen Verflechtungen bei unterschiedlichen Inflationsraten ein für jedes Land differenziertes und insgesamt verworrenes Bild. Der Preis verliert als wichtiger Entscheidungsparameter in einer Marktwirtschaft zunehmend an Prägnanz, da er neben Knappheit oder Überangebot des Gutes auch Inflationstendenzen widerspiegelt. Es entsteht ein zusätzlicher Informationsbedarf beim Management, um die Entscheidungsrisiken zu begrenzen.

Die Folge sind zusätzliche Kosten der Administration zu Lasten der Produktivität. Ein Lieferant zum Beispiel teilt eine Preiserhöhung für ein bestimmtes Produkt mit. Bei relativer Preisstabilität prüft der Einkäufer unter anderem, ob das Produkt substituiert werden kann, ob die Bezugsmengen aufgrund der Mengenstaffel geändert werden sollten und ob der Lieferant gewechselt werden kann.

Im Falle der Inflation sind aber noch zusätzliche Prüfungen und damit zusätzliche Informationen und Kosten notwendig: Ist die Preiserhöhung ein Indikator für einen, wenn ja, welchen Inflationsschub? Wie werden die Wettbewerber den Preisschub am Markt weitergeben? Wirkt sich die Preiserhöhung bei allen Wettbewerbern gleich aus? Gibt es Beschaffungsquellen in Ländern mit niedriger Inflationsrate? Wie kann dem Lieferanten bewiesen werden, daß seine Forderungen überzogen sind und er die Inflation nur als Begründung vorschiebt? Müssen die Lieferbedingungen geändert werden, weil sich die Inflation auf verschiedenen Gebieten verschieden auswirkt, zum Beispiel bei Transportkosten, Lagerzinsen, Zahlungszielen oder bei der Lieferbereitschaft? Entstehen Scheingewinne oder -verluste?

Datenverarbeitung als strategische Problemlösung

Die Datenverarbeitung mit ihrer Fähigkeit, große Datenmengen zu verwalten und zu korrelieren, bietet sich als Problemlöser hierfür geradezu an. Als erster Schritt ist jedoch zu prüfen, welche Vorgaben an die Org/DV-Abteilungen zu formulieren sind. Einige Faustregeln zur Lösung dieses Informationsproblems sind vor dem Hintergrund betriebsindividueller Informationsbedürfnisse und Datenangebote erkennbar. Sie bieten einen strategischen Ansatz zur Problemlösung.

Für die Schnelligkeit der Preisinformation ist der Zeitraum zu betrachten, der von der Frage "Preis in Ordnung?" bis zur abschließenden Bewertung des Preises vergeht. Dieser Zeitraum besteht aus der Informationsbeschaffungszeit und der Informationsbearbeitungszeit durch den Mitarbeiter. Begrenzt wird dieser Zeitraum durch zwei unabhängige Größen, nämlich einerseits den Termin, bis zu dem eine Entscheidung getroffen werden muß, und zum anderen die Kosten der Entscheidungsfindung, die in vertretbarer Relation zum Ertrag der Entscheidung stehen müssen.

Dialogvertrieb bringt Wettbewerbsvorteile

Bei einem festen Termin geht es darum, in einem vorgegebenen Zeitraum möglichst viele Informationen zu erhalten. Hier ist die Dialogabfrage einer Datenbank allen anderen Beschaffungsmöglichkeiten weit überlegen. Keine Kartei, Aktenablage oder Computer-Liste kann diese Geschwindigkeit auch nur annähernd erreichen.

Die Kosten/Nutzen-Relation der Informationsbeschaffung im Dialog (mittels Bildschirmgeräte im direkten Rechnerverbund) ist besser als bei jeder anderen Alternative, weil die Kosten je verarbeiteter Dateneinheit bei steigenden Datenmengen rapide sinken. Es geht aber gerade um die Bewältigung riesiger Datenmengen!

Ein Unternehmen kann demnach seine Entscheidungen kostengünstiger und besser abgesichert treffen, wenn die ohnehin vorhandenen Daten der verschiedenen Unternehmensbereiche zur Entscheidungsfindung im Dialogbetrieb durchforstet werden können. Dialogbetrieb kann Wettbewerbsvorteil bedeuten.

Die DV-Systeme, die Anfang der 70er Jahre entstanden, waren an teurer Hardware orientiert. Die verschiedenen Anwendungen sind in der Regel jeweils für sich organisiert. Statistische Daten und ältere Bewegungsdaten sind ausgelagert und stehen dem Dialog nicht zur Verfügung. Dadurch ist bei einem Zugriff auf vorhandene Daten der Inflationseinfluß - etwa bei der Berechnung von Trends - kaum feststellbar, um den Inflationsanteil in der Preisgestaltung zu ermitteln.

Daraus ergibt sich die Forderung die Datenbasis eines Unternehmens für den direkten Zugriff in zwei Richtungen zu erweitern. Je nach betrieblichen Notwendigkeiten ist der Zeitraum der direkt verfügbaren Daten zu vergrößern, um mehr Informationen der Vergangenheit zur Beurteilung heranzuziehen. Außerdem sind die inflationsrelevanten Daten wie zum Beispiel Datum des Vorganges, Kurse, Wiederbeschaffungspreise zeitbezogen aufzunehmen.

Ein letztes Erfordernis stellt die größte Hürde auf dem Weg zu einem dialoggestützen Preisinformationssystem dar: Die fachspezifisch organisierten DV-Anwendungen, die informationsrelevant sind, müssen miteinander verknüpft dabei jedoch nicht um das "totale" Informationssystem, das als umfassendes Management-Instrument Utopie ist, sondern vielmehr um die logische Verbindung zwischen Bereichen, die miteinander im Informationsaustausch stehen. Das bedeutet aber in der Praxis die Anpassung von Datenstrukturen, die Einführung einheitlicher Terminologien , allgemein verbindliche, umfassende Schlüssel- und Codesysteme, gleiche Bezugszeiträume, gleiche Stichtage.

Der Gedanke ist nicht neu, Entscheidungen durch die systematische Auswertung ohnehin vorhandener Datenbestände abzusichern. Was fehlt, ist das Verständnis für die Verwirklichung entsprechender Systeme. Den Fachabteilungen fehlt dazu die nötige Vorstellungskraft über die Möglichkeiten der EDV - der org/DV-Abteilung fehlt in der Regel die Zeit, über derartige betriebswirtschaftliche Zusammenhänge nachzudenken. Die org/DV beschäftigt sich vorwiegend mit der Abbildung der vorhandenen betrieblichen Verhältnisse. Dementsprechend werden auch die Anforderungen der Fachabteilungen analysiert (oder gefiltert?), bewertet und in EDV-technische Lösungen umgesetzt.

Ein Unternehmen, das das Datenpotential seiner EDV zur Preistransparenz nutzen möchte, muß daher folgende Schritte einleiten:

1. Vorhandene EDV-Verfahren, die Preis- und Kosteninformationen enthalten, feststellen und inhaltlich beschreiben lassen

2. Möglichkeiten der Informationsgewinnung bei

- Verknüpfung vorhandener Daten,

- Langzeitauswertungen historischer Daten,

- Anpassung der Systemunterschiedlichen Zeiträume, Schlüssel und Terminologien,

- Erweiterungen vorhandener Systeme um zusätzliche Daten,

- Anwendung moderner Datenbank- und Dialogtechniken feststellen lassen

3. Auswahl der gewünschten Alternativen, Wirtschaftlichkeitsschätzung und Auftrag zur Realisierung bewerten lassen.

Von dem üblichen Weg bei EDV- Projekten, von der Bedarfsfeststellung über Systemvorschlag und Wirtschaftlichkeitsrechnung bis zur Realisierung, wird hier bewußt abgerückt, weil die Erfahrungen der 70er Jahre gelehrt haben, daß auf diesem Weg, der für administrative EDV-Anwendungen gilt, Informationssysteme stets auf dem Datenangebot laufender Verfahren basieren müssen, deren Daten aus administrativen Zwängen heraus wirklichkeitsgetreu sind, ist die Frage nach dem Datenangebot zu allererst zu stellen. Und genau an diesem Punkte versagt erfahrungsgemäß die Kommunikation zwischen der DV und ihrer Benutzer.

* Dipl.-Kfm. Ing. grad. Heinz R. Huly ist bei der SCS Unternehmensberatung, Essen, tätig.