Orientierung vom Projekt aufs Produkt

Das Portfolio richtig managen

Dr. Oliver Laitenberger leitet bei der Managementberatung Horn & Company das Kompetenzzentrum Digitalisierung und Technologie.
Im Zuge der Digitalisierung stellt sich die Frage, ob seitens des Business in die richtigen Dinge investiert wird und ob aus IT-Sicht die richtigen Lösungen gebaut werden. Ein agiles Portfoliomanagement liefert die Antworten. Hier lesen Sie Tipps zur Vorgehensweise.
  • Unternehmen müssen ihr Portfoliomanagement stärker auf Ergebnisse ausrichten.
  • Agile Verfahren sorgen auch im Portfoliomanagement für mehr Flexibilität.
  • Neben dem Portfoliomanager sollte es in Projekten auch einen Ressourcenmanager geben.

Die Metamorphose von etablierten zu digitalen Geschäftsmodellen konfrontiert viele Verantwortliche mit der Kluft zwischen Strategie und Umsetzung. Die digitale Transformation lässt wenig Raum für die Formulierung neuer Strategien und mehrjähriger Umsetzungsprogramme. Vielmehr liegt der Fokus auf Geschwindigkeit in der Orchestrierung von Agilität, Kundenzentrierung und Technologie. Selbst wenn sich ein Unternehmen bereits auf dem digitalen Pfad bewegt, besteht permanent die Gefahr, dass die falschen Produkte oder zumindest weniger wertvolle für die Kunden oder den Markt entwickelt werden. Ein effektiver Prozess im Portfoliomanagement, der dynamisch Änderungen zu jedem Zeitpunkt zulässt und den Business-Wert in den Vordergrund stellt, hat deshalb großen Einfluss auf Erfolg und Geschwindigkeit der digitalen Transformation.

Eine erfolgreiche digitale Transformation setzt Veränderungen im Portfoliomanagement voraus.
Eine erfolgreiche digitale Transformation setzt Veränderungen im Portfoliomanagement voraus.
Foto: Montri Nipitvittaya - shutterstock.com

Für die Neuausrichtung des Portfoliomanagements auf die Digitalisierung sind folgende sechs Prinzipien entscheidend:

• Konzentrieren Sie sich auf "Outcome".

• Priorisieren Sie das Veränderungsportfolio nach Business-Wert.

• Balancieren Sie strategische Investitionen, Geschäftsziele und Betriebsfähigkeit aus.

• Zerlegen Sie große, langlaufende Projekte konsequent in Kurzläufer.

• Reduzieren Sie den Work in Progress: Stop starting and start finishing!

• Verlagern Sie die Diskussion von Portfoliopriorisierung auf Staffing.

Auf Ergebnisse konzentrieren

Die erste große Veränderung im Portfoliomanagement ist die konsequente Ausrichtung auf die Bereitstellung von Ergebnissen (Outcome) im Sinne von Produktfunktionalitäten für das Geschäft und die Kunden. Oft arbeiten Projekte viel zu lange an Funktionalitäten, die das Geschäft nicht signifikant weiterbringen oder vom Kunden noch nicht einmal wahrgenommen werden. Einer solchen Entwicklung gilt es entgegenzuwirken.

Bei Investition in eine Produktentwicklung sollte also permanent sichergestellt sein, dass alle beteiligten Stakeholder diese auch konsequent unterstützen. Dazu ist oft eine Abstimmung einer gemeinsamen Vision als Treiber des Erfolgs die erste Aktion nach einer Investitionsentscheidung. Des Weiteren installieren immer mehr Unternehmen einen Outcome Owner, der die Wertgenerierung von Ergebnissen verantwortet und nachhält, neben einem Product Owner, der für Inhalte steht.

So stellen sich in diesem Zusammenhang zum Beispiel die Fragen: Ist es das Ziel, eine neue Lieferplattform zu entwickeln, um Systeme zu konsolidieren und damit IT-Kosten zu senken? Oder geht es primär um Wachstum in einem neuen Kundensegment? Eine hinreichend präzise Definition der gewünschten Ergebnisse bietet die Möglichkeit der Prüfung, ob die Veränderung einen Wertbeitrag für das Geschäft oder die Kunden liefert. Und das nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ sowohl während der Entwicklung als auch danach.

Um zu verfolgen, ob eine Plattformkonsolidierung tatsächlich stattgefunden hat, ist es besser, das realisierte Kostenpotenzial tatsächlich auch zu messen oder zu verfolgen. Wenn Investitionen nicht den erwarteten Wert liefern, dann sollte die weitere Entwicklung auch konsequent beendet werden. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. In Projektportfolien vieler Unternehmen finden sich leider viel zu viele tote Pferde, die noch weiter geritten werden.

Veränderungsportfolio nach Business-Wert priorisieren

Sobald über das gewünschte Ergebnis oder den Wert einer Veränderung Klarheit erzielt wurde, lassen sich diese priorisieren. Denn meist stehen der Vielzahl an Veränderungswünschen beschränkte Ressourcen gegenüber.

Die Fokussierung auf den Business-Wert macht die Diskussion unabhängiger von politischen Einflüssen, die in vielen Unternehmen das Veränderungsgeschäft oft mitbestimmt. Wenn zum Beispiel zehn Möglichkeiten bestehen, nachhaltig Kosten zu senken, ist es sinnvoll, sich erst einmal auf diejenigen mit dem höchsten Wert zu konzentrieren.

Dabei gilt es sich jedoch zu vergewissern, dass Äpfel nicht mit Birnen verglichen werden. Wenn Kosteneinsparungsmöglichkeiten und neue Wachstumschancen gegeneinander abgewogen werden, gewinnen meist kurzfristige Gewinne gegen langfristige Investitionen - oft zum Schaden des Unternehmens. In der Praxis bedeutet dies, dass Priorisierungskriterien sowohl qualitative als auch quantitative Einflussfaktoren einschließen sollten. Dies stellt sicher, dass nicht durch Überbetonung des Profits ein Innovationsstau entsteht.

Investitionen, Geschäftsziele und Betriebsfähigkeit ausbalancieren

Investitionen sollten sowohl an einer stetigen Wertsteigerung als auch an einer First-Come-First-Serve-Logik ausgerichtet sein. Allerdings sollte das IT- oder Technologiebudget nicht komplett für Ad-hoc-Änderungen ausgegeben werden. Stattdessen ist mit den Geschäftsbereichen ein gemeinsames Verständnis darüber zu erzielen, welche strategischen Investitionen besonders werthaltig sind, welche Geschäftsziele verfolgt werden und welche Kosten für die Aufrechterhaltung der Betriebsfähigkeit erforderlich sind.

Dies verhindert, dass mehr Geld in etwas investiert wird als es überhaupt wert ist. Wer kennt nicht den Fall der Abbildung der letzten Kleinstfunktionalität - oft aus Nettigkeit gegenüber den Fachbereichen, der allerdings überhaupt kein Business-Wert gegenübersteht. Und es schützt davor, dass wichtige, zukünftige Investitionen verhindert werden, aufgrund der lauten und dringenden Forderungen der unmittelbaren geschäftlichen Anforderungen.

Inhalt dieses Artikels

 

Johann Valentinitsch

Sehr schön zu sehen ist hierbei, dass agile Methoden nicht
nur auf operativer Ebene, sondern auch strategisch immer mehr an Bedeutung
gewinnen.
Letztlich wird eine erfolgreiche Realisierung von komplexen Projekten
bzw. Produkten nur mit der „ganzheitlichen Nutzung“ agiler Methoden möglich
sein. Dazu ist neben der reinen Methodenkompetenz auch eine Veränderung hin zu
einer agilen Kultur in den Organisationen erforderlich. Hier wartet noch eine große
Herausforderung auf die Unternehmen …

comments powered by Disqus