CW: Sie wollen erklärtermaßen zum führenden herstellerneutralen IT-Dienstleister in Europa werden. Dazu müssen Sie aber gegenüber EDS noch jede Menge Boden gutmachen. Wie wollen Sie das schaffen?
Achinger: EDS in Europa zu überholen ist natürlich nicht ganz leicht. Da wir nicht überall gleichzeitig sein können, attackieren wir unsere Hauptwettbewerber Land für Land. In Europa liegen wir bereits auf Platz fünf, und wenn ich unsere Umsatzzuwächse mit denen der Konkurrenz vergleiche, bin ich sehr zuversichtlich.
CW: Welche Länder stehen da zur Zeit ganz oben auf Ihrer To-do-Liste?
Achinger: In Spanien, Italien und den Benelux-Ländern wollen wir in diesem Jahr unsere Position auf jeden Fall verbessern. Auch in Frankreich müssen wir noch einiges tun.
CW: Was ist mit Großbritannien?
Achinger: Da sind wir fast zu spät dran. Der britische IT-Service-Markt ist ähnlich stark entwickelt wie der amerikanische. Deshalb ließe sich dort unser Vorsatz, in jedem Land, in dem wir uns engagieren, einen Platz unter den ersten Fünf zu erreichen, nur verwirklichen, wenn wir eine größere Akquisition tätigen würden. Dafür müßten wir ordentlich Geld in die Hand nehmen, das wir aber für unsere USA-Pläne benötigen.
CW: Stichwort USA: Wie wollen Sie dort Fuß fassen?
Achinger: Wir konzentrieren uns dort auf neue Servicethemen. Dazu zählen beispielsweise die Bereiche E-Commerce, E-Cash und SAP-Software. Um die auszubauen, suchen wir kleine, lokale Partner mit Spezialwissen. Dieses Szenario wird ergänzt durch das wichtige Thema Desktop-Services. Das ist in den USA genauso stark im Kommen wie in anderen Ländern. Für machbar halte ich auch einen Merger mit einem mittleren Service-Anbieter in der Größenordnung von 500 Millionen Mark Umsatz, der in Europa aufgrund seiner internationalen Kundenstruktur einen Partner braucht, wobei wir aber natürlich die Mehrheit halten wollen.
CW: Wie lauten Ihre mittelfristigen Umsatzziele für die USA? Die neun Millionen Mark vom Vorjahr sind ja noch recht bescheiden.
Achinger: Bis zum Jahr 2002 streben wir 500 Millionen Mark an.
CW: Durch die Fusion von Daimler und Chrysler im vergangenen Herbst hat sich die Konzernstruktur verändert. Profitieren Sie von der neuen Konstellation?
Achinger: Chrysler ist überwiegend in den USA tätig und in puncto Informationstechnik über seine interne IT-Abteilung sehr gut organisiert. In ausgewählten Services, beispielsweise zu SAP-Produkten, kommt mit uns aber ein neuer Anbieter ins Spiel. Leider können wir in den USA noch nicht mit großen Referenzen aufwarten. Dazu ist es noch zu früh. Anders sieht es in Europa aus, wo wir die frühere Daimler-Benz AG bedient haben. Generell stellt die Fusion mit Chrysler für uns eine neue Herausforderung dar.
CW: Wieso?
Achinger: Zum einen ist durch den Merger das IT-Potential für uns gestiegen, zum anderen sind wir angehalten, nach Synergien zu suchen, Systeme und Anwendungen zu vereinfachen und zu vereinheitlichen, Einsparungspotentiale zu finden. Dabei wird das Leben für uns nicht einfacher. Wir müssen uns wie alle anderen bei Chrysler als leistungsfähiger Partner etablieren.
CW: Wird der Boom im Servicemarkt anhalten?
Achinger: Er wird sich etwas abkühlen. Beispielsweise beginnt die Überhitzung durch den Euro und das Jahr 2000 abzuklingen. Auch die E-Commerce-Euphorie wird sich abschwächen, wenn erst einmal die Visionen und Träume der Realität gewichen sind. Aber dafür kommen andere Themen wie Supply-Chain-Management oder eben Desktop-Services auf und werden auftretende Umsatzdellen kompensieren. Ein wirkliches Problem hätten wir nur dann, wenn die Wirtschaft generell einen Knick bekäme, so wie 1992/93. Dann würden Innovationsprojekte gestoppt.
CW: Sie betonen immer wieder, daß ein Verkauf des Debis Systemhauses nicht zur Debatte stehe. Was macht Sie so sicher?
Achinger: Ein Verkauf würde nur dann in den Bereich des Möglichen rücken, wenn Daimler-Chrysler Geld zur Finanzierung anderer Geschäfte benötigen würde. Das liegt außerhalb des realistischen Szenarios.
*Beate Kneuse ist freie Journalistin in München.