Die Hintergründe der Entscheidung

"Das ist für uns quasi ein Kulturwandel"

08.02.2010
Von 
Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategischen und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.

Nachprüfbare Zwischenziele festgelegt

CW: Das Projekt wird über mehr als vier Jahre laufen und erfordert vermutlich Investitionen im dreistelligen Millionenbereich. Wie soll sich dieser Aufwand am Ende rentieren?

Foto: Deutsche Bank

GAERTNER: Spekulationen zu Zahlen kommentiere ich nicht. Aber wir haben selbstverständlich den Business Case durchgerechnet. Die Erwartungen beziehen sich keineswegs nur auf verringerte IT-Kosten, sondern auf eine verbesserte Kosten- und Ertragssituation in der gesamten Bank, auf messbar positive Erlebnisse der Kunden im Online- und Filialbetrieb sowie auf eine kürzere Entwicklungszeit für neue Produkte. Wir haben für jeden dieser Punkte Kriterien festgelegt, mit denen sich der Erfolg überprüfen lässt.

CW: Erst in vier bis fünf Jahren?

GAERTNER: Nein, wir haben uns zu Zwischenzielen für die einzelnen Projektphasen verpflichtet.

CW: Um dieses Projekt finanzieren zu können, müssen Sie auf andere Dinge verzichten. Welche sind das?

GAERTNER: Wir werden einen großen Teil unseres IT-Budgets diesem Projekt und einigen umgebenden Systemen zuordnen, aber nicht darauf verzichten, die kundennahen Systeme weiterzuentwickeln, die uns vom Wettbewerb unterscheiden. In den kommenden Jahren wird unser IT-Budget deutlich höher ausfallen als in den vergangenen. Allerdings werden wir kleine, taktische Investments erst einmal zurückstellen.

CW: Was war die Initialzündung für das Projekt?

GAERTNER: Die gab es nicht. Vielmehr entwickelte sich der Gedanke beständig. Wir haben über die Jahre erhebliche Verbesserungen in der Infrastruktur erreicht, die Kostenstruktur verbessert und etliche neue Funktionen entwickelt. Aber wir haben gemerkt, dass in der vorhandenen Umgebung kein Quantensprung mehr möglich war. Also mussten wir uns fragen: Können wir auf diesem Niveau weitermachen, oder brauchen wir für das Geschäft etwas völlig Neues? Das zuvor Erreichte war jedoch die Voraussetzung dafür, dass das Fachbereichs-Management dieser mutigen Entscheidung zugestimmt hat. Wir mussten zunächst Vertrauen aufbauen, und das ist kein Event, sondern ein Prozess.

CW: Wie gewinnt man dieses Vertrauen - allein durch Kostensenkungen?

Gaertner: Nein, das Grundvertrauen, das zu einem solchen Schritt motiviert, wird durch einen ganzen Strauß von Dingen geschaffen. Dazu gehören partnerschaftliches Verhalten, Liefertreue bei großen Projekten, das Bereitstellen einer stabilen Infrastruktur für das heutige Geschäft und die Fähigkeit, mit dem Business in seinen Begriffen zu sprechen.