1. Akzeptanz der Realität

Aus Gesprächen mit Führungskräften weiß ich, dass viele von ihnen die Beschäftigten zumindest für einen Großteil der Arbeitszeit wieder im Büro sehen möchten. Dabei gilt häufig das Motto "Zurück in die Zukunft". Laut einer von Cisco in Auftrag gegebenen Studie aus dem März 2022 wollen dies aber interessanterweise nur 16 Prozent aller Beschäftigten – ein klarer Mismatch also. Ich bin mir sicher: Eine Rückkehr in die Arbeitswelt vor Corona wird es nicht geben. Unternehmen, die versuchen, dies durchzusetzen, werden die Reaktion auf diese Entscheidung spätestens an der Fluktuation ablesen können.

Denn die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden in vielen anderen Unternehmen die Akzeptanz der neuen Arbeitsweilt vorfinden. Und sogar rund die Hälfte der Beschäftigten ist laut der Digital-Work-Index-Studie bereit, den Job zu wechseln, wenn sie den Arbeitsort nicht flexibel wählen können. Führungskräften bleibt also nur eine Wahl: Das sogenannte New Normal zu akzeptieren und gemeinsam mit ihrem Team aktiv zu gestalten. Dass dies nicht immer einfach ist, wissen wir bei der Haufe Group aus eigener Erfahrung. Auch wir mussten im Management erst unsere eigene Lernreise unternehmen. Doch dieser Weg ist alternativlos.

2. Buy-in des mittleren Managements

Das C-Level hat die neuen Anforderungen der Post-Corona-Arbeitswelt weitestgehend akzeptiert und geht mit Schwung in die Arbeitswelt der Zukunft? Leider reicht das nicht aus. Denn oft wird versäumt, das mittlere Management mitzunehmen. Zahlreiche Studien belegen, dass genau dort eine hohe Brems- oder Beschleunigungswirkung für Veränderungen im Unternehmen liegt.

Tatsächlich bedeutet die dauerhafte Führung auf Distanz für Team- und Bereichsleiter oft auch eine Neudefinition ihrer Rolle: Kontrolle abgeben und Vertrauen in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter aufbauen. Dies bedingt ein neues Mindset und vor allem die kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit. Um das Management auf dieser Reise zu unterstützen, haben wir gute Erfahrungen mit Personal- oder Teamentwicklungsmaßnahmen gemacht, die halfen, den Buy-in des Managements auf allen Ebenen zu orchestrieren.

3. Power to the people

Bei der Haufe Group haben wir uns Ende 2021 dafür entschieden, dass ab sofort die Mitarbeiter in ihren Teams und in ihrem jeweiligen Arbeitskontext entscheiden, wie sie zusammenarbeiten möchten – ohne Vetorecht des Teamchefs. Denn die Teams sind der Nukleus jedes Unternehmens. Sie wissen selbst am besten, wie sie am produktivsten arbeiten. Dies zeigte uns auch die Auswertung einer Umfrage unter unseren Beschäftigten, die mit großer Mehrheit dafür stimmten, dass sie in Zukunft frei über die Wahl ihres Arbeitsplatzes bestimmen möchten. Tatsächlich können wir nur so den heterogenen Bedürfnissen der einzelnen Teams entgegenkommen.

Während manche seitdem an bestimmten Tagen pro Woche zusammenkommen, um etwa "Sprint Plannings" oder "Retros" abzuhalten, arbeiten andere - vor allem aufgrund der nach wie vor hohen Corona-Inzidenzen – rein remote. Wieder andere arbeiten hauptsächlich im Büro, weil sie den kontinuierlichen, persönlichen Austausch brauchen oder ihr Arbeitsalltag dieses bedingt. Wir haben damit einen Weg gefunden, der uns einerseits größtmögliche Flexibilität und Freiraum ermöglicht, gleichzeitig aber dezidiert auf die tatsächlichen Anforderungen und Herausforderungen unserer Kollegen Rücksicht nimmt.

4. Unterstützung der Teams

Autonomie und Eigenverantwortung sind wichtig, um schnelle Entscheidungen treffen zu können. Ebenso wie das mittlere Management dürfen auch die Teams mit der neuen Form der Zusammenarbeit nicht allein gelassen werden. HR kann und muss diese Transformation mit Aktivitäten in Form von Personal- und Teamentwicklungsmaßnahmen unterstützen, die die einzelnen Teams als Angebot und nicht als Zwang nutzen können.

Und genau das tun wir aktuell in der Haufe Group mit einer Vielzahl von Teams. Dabei muss es nicht bei "soften" Angeboten bleiben, sondern es beinhaltet auch die Etablierung von Ritualen, gerne auch mit Softwareunterstützung. Gleichzeitig gilt: Die Entscheidung über die künftige Zusammenarbeit ist natürlich nicht in Stein gemeißelt. Jedes Team kann sie jederzeit anpassen. Im Sommer organisieren wir einen unternehmensweiten "Pulse Check", um abzufragen, ob das aktuelle Konzept weiter in seiner Art zu uns passt oder ob irgendwo nachjustiert werden muss.

5. Hausaufgaben erledigen

Bereits nach den ersten zwei Monaten der flexiblen Zusammenarbeit in Teams lässt sich bei uns ein klares Muster erkennen: unsere Standorte werden in Zukunft zu Kollaborationsstätten. Das heißt für uns: Wir müssen unsere Hausaufgaben erledigen und die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen.

Während wir, ausgehend vom gewählten Präsenzmodell, weiterhin Mitarbeiter bei der Ausstattung ihrer Arbeitsplätze zu Hause unterstützen, stellen wir weite Teile des Unternehmens auf sogenannte Shared-Desk-Modelle um. Dabei setzen wir auch vermehrt auf Tools wie Teampact, mit deren Hilfe sich die "Teamgesundheit" überprüfen lässt. So können folgende Informationen abgefragt werden: Sind die Kollegen auch auf räumlicher Distanz im engen Austausch? Sind alle zufrieden mit der Art der Zusammenarbeit und herrscht Klarheit über die Teamziele?

Fazit: Auch in einer digitalen (Arbeits)welt kommt es auf den Menschen an. Wir sind gespannt, wohin uns die aktuelle Reise führen wird. Eines ist jedoch klar: Es gibt keinen Weg zurück in alte Strukturen. Die Zukunft der Arbeitswelt wird hybrid sein - und die Mitarbeiter sind dabei der alles entscheidende Faktor. (mp/hk)