Einheitliche Messgrößen sind nötig
CW: Hat die Transformation auch zur Folge, dass der CIO nicht mehr dem Business hinterher rennt?
MOTT: Das hängt vom Unternehmen ab. Bei HP passiert so viel, dass schwer zu sagen ist, wer jetzt wem vorauseilt. Aber die IT ist nun bestens aufgestellt in Sachen Innovation. Wir verfügen über viel mehr Kapazität für neue Dinge als jemals zuvor. Vielleicht kann man dem Business nie voraus sein, aber zumindest sind wir auf derselben Höhe und damit in der Lage, damit besser auf die Prioritäten des Geschäfts zu reagieren.
CW: Der CIO eines großen deutschen Unternehmens sagte kürzlich, dass Mitarbeiter die IT-Services sehr oft mit der Funktionalität und Bedienfreundlichkeit vergleichen, die sie von PCs, Laptops und Smartphones im privaten Umfeld gewöhnt sind. Ist die IT von HP nach der Transformation besser als das, was im Consumer-Umfeld geboten wird?
MOTT: Darum ging es uns nicht. Es geht um die Business-Applikationen, die die Mitarbeiter benötigen, um ihren Job gut zu machen. Und da kann ich sagen, dass wir sehr viel besser geworden sind. Dieser Unterschied ist für uns wichtig. Um die Möglichkeiten einer Transformation überhaupt zu erkennen, müssen Sie zunächst einmal ein einheitliches Messverfahren etablieren. Wir hatten das früher nicht. Unsere IT war an vielen verschiedenen Standorten angesiedelt, wurde nicht nach den gleichen Performance-Indikatoren gemanagt, nicht einmal die Bezeichnungen für die Leistungen waren dieselben. Transparenz ist wirklich eine zentrale Herausforderung für viele IT-Organisationen. So eine simple Frage wie die nach der Zahl der betriebenen Rechenzentren kann beileibe nicht jede IT-Organisation spontan beantworten. Wie viele Server haben wir im Einsatz? Was kostet der Betrieb dieser Server? Das muss man wissen. Erst wenn IT gemanagt wird wie ein Geschäft, kann ein Unternehmen die Möglichkeiten zur Kostenersparnis wirklich erkennen.
CW: Als CIO einer IT-Company konnten Sie auf Tausende von Spezialisten zugreifen sowie auf billigere Rechner und Netzwerke, also Ressourcen, auf die ein "normaler" CIO nicht zählen kann.
MOTT: Aber die HP-Spezialisten haben nicht auf uns gewartet; wir waren keine Umsatzquelle für sie. Als Walmart-CIO war es für mich früher viel einfacher, Ressourcen von IT-Companies zu bekommen. Später, als den Spezialisten klar war, was wir vorhatten und wie sie davon profitieren würden, bekamen wir natürlich die Hilfe, die wir brauchten. Aber anfangs war es für uns als interner Kunde sehr viel schwerer, die nötigen Ressourcen zu erhalten, als für einen externen Kunden.
CW: Die Supply Chain von HP muss in ihrer Komplexität monströs sein. Hat sich die IT-Transformation auch hierauf positiv ausgewirkt?
MOTT: Wir haben wie in allen anderen Geschäftsbereichen die Zahl der Prozesse reduziert sowie die verbliebenen vereinfacht und vereinheitlicht. Wir können feststellen, dass Schlüsselindikatoren wie die Time to Market oder die Kosten der Beschaffung kleiner wurden, obwohl sich die Lieferkette weiter ausgedehnt hat. Aber wie viel des Erreichten auf das Konto der IT geht, lässt sich nicht eindeutig sagen. Eins ist allerdings sicher: Wir erreichen heute mit weniger Mitteleinsatz mehr. Aber sind wir da schon perfekt? Nein, sicher nicht. Wir arbeiten hart daran, die Supply Chain weiter zu verbessern, sie zu vereinfachen und zu beschleunigen. Dazu muss man die Umgebungsvariablen analysieren und fragen, was sich auch dort vereinfachen lässt. Wenn Sie beispielsweise die Zahl Ihrer Applikationen von 6000 auf 2000 reduzieren, müssen Sie dreimal weniger Modifikationen bewältigen, um etwas zu verändern. Vor vier Jahren war es also dreimal komplizierter, etwas zu modifizieren. Heute können wir Änderungen für das Business im Sechsmonats-Rhythmus umsetzen. Vorher brauchten wir dafür 18 Monate bis drei Jahre.