Wer erfolgreich ein Customer-Relationship-Management (CRM) einführen will, muss seine Vertriebsprozesse restrukturieren. Dies hat der Baustoffspezialist Xella International beherzigt: Im Rahmen des Projekts "Xella Xales" hat er zunächst seine Abläufe im Vertrieb verbessert und sie dann in einem maßgeschneiderten CRM-System abgebildet. Mehr Profitabilität und Mengenwachstum sind die Ziele, die er damit verfolgt.
Das Unternehmen
Xella International ist einer von fünf Unternehmensbereichen der Haniel-Gruppe in Duisburg. Haniel bildet einen Konzern mit 28 Milliarden Euro Umsatz pro Jahr und 56 000 Mitarbeitern weltweit.
Als international agierender Anbieter von Bau- und Rohstoffen erwirtschaftete Xella zuletzt mit rund 7400 Mitarbeitern in mehr als 70 Werken einen Jahresumsatz von über 1,2 Milliarden Euro. Insgesamt produziert, transportiert und verkauft der Anbieter dabei mehr als zwölf Millionen Kubikmeter Baumaterial aus Kalksandstein und Porenbeton.
Architekten, Bauherren und Fachhandel kennen den Komplettanbieter von weißen Wandbaustoffen zum einen von seinem Standardsortiment an Klein- und Mittelformaten, etwa den Porenbetonsteinen (Ytong). Zum anderen liefert Xella Trendprodukte wie auftragsbezogen hergestellte Großteile zum schnelleren Bauen.
Bekannte Marken des Unternehmens sind neben Ytong auch Silka (Kalksandsteine), Hebel (Montagebauteile aus Porenbeton für den Wirtschaftsbau), Aestuver (Brandschutzplatten), Fermacell (Gipsfaserplatten) und Multipor (Mineraldämmplatten).
"Ohne Change-Management funktioniert CRM nicht"
Xella-Vertriebs-Manager Rudolf Surrey schildert, wie die Vertriebsleute auf das CRM-Projekt reagierten.
CW: CRM-Projekte schüren bei vielen Betroffenen Angst. Wie sind Sie bei Xella damit umgegangen?
SURREY: Die Einführung von CRM ist eine organisatorische Herausforderung, die viel Fingerspitzengefühl erfordert. Es geht darum, sich auf einheitliche Prozesse zu verständigen und altbekannte Abläufe wie Besuchsberichte zu hinterfragen. Sowohl das Vertriebs-Management als auch die Mitarbeiter sind davon zu überzeugen, dass Transparenz nichts Schlimmes ist. Es geht nicht darum, irgendwelche Daten zu sammeln, sondern darum, die Informationen bereitzustellen, die das Geschäft voranbringen und jedem Einzelnen bei seiner täglichen Arbeit helfen. Wenn CRM vernünftig gemacht wird, kann sich jeder selbst coachen und seine persönliche Performance verbessern, denn er hat alle Daten, die er dazu braucht, im System.
CW: Aber gerade diese Transparenz, die ja auch dem Management zugutekommt, fürchten viele Mitarbeiter.
SURREY: Grundsätzlich ist es die Aufgabe eines Verkaufsleiters, seine Mannschaft erfolgreich zu führen. Dazu braucht er nach unserem Verständnis drei Orientierungen: einmal auf die sachlichen Ergebnisse. Zweitens muss er einen Überblick über die Aktivitäten erhalten, also mit welchen Kunden der Mitarbeiter spricht und wie und worüber. Drittens gilt es einen Blick auf die Fähigkeiten zu werfen. Das heißt: Wie sind die Abschlussquoten? Viele Besuche und eine geringe Abschlussrate können ein Indiz dafür sein, dass ein Verkaufstraining nötig ist.
CW: Oder den Mitarbeiter zu entlassen.
SURREY: Viele haben Angst, dass ihre Arbeit durch ein solches System transparent wird, dass sie dadurch ersetzbar werden, weil ihre persönlichen Kenntnisse und Erfahrungen an vielen anderen Stellen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Doch wir als Unternehmen sind einem ständigen Wandel unterworfen ich denke nur an die Osterweiterung oder an Firmenzukäufe. Da ist nichts sicher auch die Arbeitsplätze nicht. Man muss dem Mitarbeiter daher klarmachen, dass diese Situation am Markt nichts mit dem CRM-System zu tun hat und dass das System nicht dazu da ist, ihn zu kontrollieren, sondern ihm helfen soll. Er kann damit die Komplexität seiner Arbeit managen, Besuchsberichte erfassen und sein eigenes Reporting erledigen. Damit hat er seine Effektivität im Blick.
CW: Sie propagieren, dass für ein erfolgreiches Change-Management Betroffene zu Beteiligten werden müssen. Was bedeutet das?
SURREY: Das haben wir in der täglichen Projektarbeit berücksichtigt, indem wir nicht im Elfenbeinturm über das System und die Prozesse entschieden haben. Wir haben die Beteiligten aus den Landesorganisationen an einen Tisch gesetzt, mit ihnen ihre aktuellen Vertriebsprozesse besprochen und gemeinsam über Verbesserungen nachgedacht. Alle wurden gehört, und all ihre Ideen wurden diskutiert. Somit hat jeder Einzelne seinen Anteil am System. Zudem haben wir in jeder Landesorganisation Schlüsselpersonen sitzen, die darüber informiert sind, wann das neue System kommt das fällt also nicht vom Himmel. Und es ist uns gelungen, diejenigen, die anfänglich den stärksten Widerstand geleistet haben, mit ins Projekt zu holen. Das sind Leute, die auf dem Altsystem bestehen und viel Prozesserfahrung haben. Die haben wir eingebunden, und sie können nun ihr Wissen in die Gestaltung der neuen Lösung einbringen. Das sind heute die stärksten Befürworter.
Einheitliches CRM erwünscht
"Endlich ein einheitliches, maßgeschneidertes CRM-System, das unsere vielschichtigen, länderspezifischen Prozesse unterstützt und effizienter macht" so lautete die Vision der Geschäftsführung bei Xella International, einem von fünf Unternehmensbereichen der Duisburger Haniel-Gruppe. Dezentral strukturiert, arbeitet das Unternehmen in seinen über mindestens 20 Länder verteilten Gesellschaften marktorientiert und flexibel "zum Teil mit bereits weit entwickelten CRM-Systemen, zum Teil aber auch nur mit Excel-Dateien", wie Rudolf Surrey, Leiter der Vertriebssteuerung bei Xella Baustoffe, berichtet.
Der Bau- und Rohstoffmarkt ist heiß umkämpft. Dies gilt sowohl für den horizontalen Wettbewerb der (Commodity-) Produkte, die sich durch die Marke, den Preis, die Qualität oder das Know-how des Anbieters unterscheiden, als auch für den vertikalen Wettbewerb der unterschiedlichen Materialien. "Wer da erfolgreich sein will, muss permanent seine Vertriebsprozesse messen und verbessern", erläutert Surrey. Doch das ist leichter gesagt als getan, solange eine international einheitliche Informationsbasis fehlt, mit der sich das Geschäft aller Landesgesellschaften konsolidieren, analysieren und, wenn nötig, neu ausrichten lässt.
Aus diesem Grund setzt Xella heute ein einheitliches und individuell zugeschnittenes CRM-System ein. Es basiert auf der Siebel-Software, die seit etwa zwei Jahren von Oracle vermarktet wird. Für Beratung, Entwicklung und Implementierung sowie den Betrieb zeichnete beziehungsweise zeichnet das Systemhaus T-Systems als Generalunternehmer verantwortlich.
Frühe Kontakte zu Investoren
Der Erfolg von Xella lässt sich laut Surrey zu einem großen Teil auf das mehrstufige Vertriebssystem zurückführen, das den Bedarf für die weißen Wandbaustoffe auf vielen Ebenen weckt: Für die Akquisition von Bauprojekten werden nicht nur Gespräche mit den Bauunternehmern geführt, sondern auch mit Bauträgern, Architekten und lokalen Behörden, in manchen Ländern sogar mit den Endverbrauchern.
Wenn sich der Kunde für ein Xella-Produkt entscheidet, bestellt er es in der Regel über den Baustofffachhandel auch wenn die Lieferung zur Baustelle im Rahmen des "Streckengeschäfts" immer öfter direkt vom Werk ausgeht. Die Gepflogenheiten im Vertrieb können von Land zu Land unterschiedlich sein. Eines ist jedoch in allen Landesorganisationen gleich: Es ergibt sich eine Vielzahl von Informationen und Daten über Objekte, Ansprechpartner, Termine sowie Fakten zu Projekten und Fortschritten. Damit entsteht der Bedarf, diese Informations- und Datenmenge zu organisieren und zu strukturieren, um das vorhandene Potenzial besser einschätzen zu können. Wie Surrey erläutert, gab es bislang keinen einheitlichen, zeitlich geordneten Prozess, der diese Verkaufs- und Kaufprozesse dargestellt oder archiviert hätte.
SAP-Software überzeugte nicht
Nach einem Meeting aller europäischen Geschäftsführer im September 2005 beschloss das Unternehmen, eine einheitliche Prozess- und Vertriebssteuerung zu entwickeln.
In einem zweistufigen Evaluierungsverfahren wurden zunächst die in Frage kommenden Softwareanbieter ausgesucht. Dabei kamen SAP, Siebel und Update in die engere Wahl. Sie wurden zu einer Präsentation eingeladen. Mit "Mysap ERP" hatte Xella in Deutschland bereits SAP-Software im Einsatz, so dass eine Entscheidung für "SAP CRM" zumindest nahe gelegen hätte. Doch das Produkt konnte weder in puncto Funktionalität noch hinsichtlich der erhofften Integration mit dem ERP-System überzeugen. "Den Zuschlag erhielt Siebel paradoxerweise auch aufgrund der Komplexität, die wir in unseren ERP-Systemen haben", berichtet Surrey.
T-Systems: Partner für alles
"Jetzt galt es, den Implementierungspartner ins Boot zu holen, der auf der einen Seite unsere Prozesse versteht, auf der anderen Seite die Siebel-Software kennt und unsere Anforderungen umsetzen kann." Unter drei Wettbewerbern machte hier T-Systems das Rennen, vorrangig auf Grund der Aussicht für Xella, alles aus einer Hand zu bekommen: Beratung, Implementierung und Hosting. Der Vorteil leuchtet ein: Abstimmungsprozesse fallen weg, und es gibt nur einen verantwortlichen Ansprechpartner.
Das System wurde von T-Systems binnen weniger Monate an die Bedürfnisse von Xella International angepasst. "Der Vorteil der Lösung ist, dass keine unnötigen Funktionen mitgeschleppt werden, die bei jeder Änderung zum Problem werden können. Ferner lassen sich neue Anforderungen leichter umsetzen", erklärt Magnus Ölbracht, Projektleiter auf Seiten von T-Systems. Die Software lässt sich flexibel an die erforderlichen Abläufe anpassen. "Die Prozesse determinieren das System, nicht umgekehrt", so drückt es Projekt-Manager Surrey aus. "Damit haben wir die Pilotanwender überzeugt."
Mit Siebel 7.8 ist ein Release-fähiges CRM-System für den integrierten Vertrieb aufgebaut worden: für den Außendienst, den Innendienst, die Werksleiter und alle, die im Kundenkontakt stehen eine entscheidende Grundlage zur Beherrschung der Prozesse mit tagesaktuellen Informationen zu Wettbewerb, Objektdaten und Fehleranalysen. Die Handhabung lässt sich am Beispiel des Außendiensts im Objektgeschäft erklären: Sobald ein Mitarbeiter von einem Bauobjekt erfährt, gibt er oder ein Innendienstmitarbeiter dies im System ein, oder die Information wird über eine Keycard eingespielt. Die verschiedenen Stati werden erfasst, bearbeitet und qualifiziert. Über die im System hinterlegte Logik läuft das Objekt nun auf Grundlage der Postleitzahl bei dem zuständigen Außendienstmitarbeiter auf, der über die Weiterbearbeitung entscheiden kann. Informationen werden gesammelt und hinterlegt. Dazu gehören Details zu Objekt, Bauvorhaben, Zeitplänen und Bauunternehmer. Andere Applikationen vereinfachen das Eingeben von Besuchsberichten, die über kurze Notizen und Icons schnell geschrieben sind. Der Informationsfluss funktioniert deshalb so gut, weil alle Beteiligten die Daten einsehen können: Vorgesetzte, Außen- und Innendienstler, Kollegen in anderen Städten. Vertreter im Urlaubs- oder Krankheitsfall können sich rasch in die Historie eines Bauobjekts einarbeiten.
Nach einer dreimonatigen Pilotphase von Oktober bis Dezember 2006 arbeiten seit Januar dieses Jahres die ersten 80 User im Echtbetrieb mit Xella Xales. Zusätzlich gibt es 300 Testanwender in verschiedenen Ländern, die das System überprüfen und erste Daten eingeben. Seit Juli sind nun über 50 Prozent der insgesamt 1000 User live geschaltet. Die letzte Gruppe, für die der Rollout Anfang 2008 vorgesehen ist, wird bereits in die Prozesse, Strukturen und Hintergründe eingeführt. Die Rückmeldungen derjenigen, die mit Xella Xales arbeiten, seien bis zu 90 Prozent positiv. "Die Umsetzung ist schnell verständlich, und einige generieren bereits die ersten Erkenntnisse und Benchmarks", so Surrey.
T-Systems entwickelt zurzeit ein Angebotsmodul, das im Sommer fertig werden soll. Wenn der Rollout abgeschlossen ist, sollen alle alten Systeme abgeschaltet werden. Aber das ist noch nicht das Ende, denn es gibt Pläne, die Möglichkeiten des CRM-Systems auszubauen: Das Kampagnen-Management von Siebel soll noch dieses Jahr aufgesetzt werden, und ein Analysemodul ist für 2008 vorgesehen. Von welchem Hersteller, ist noch offen Hauptsache: maßgeschneidert. (qua)