Gartner ist sich sicher

Das beste Arbeitsmodell ist "hybrid-flexibel"

29.11.2022
Von 
Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE, CIO und CSO sowie Chefredakteur der europäischen B2B-Marken von IDG. Er kümmert sich um die inhaltliche Ausrichtung der Medienmarken - im Web und in den Print-Titeln. 
Hybrid-Work-Modelle funktionieren nicht, wenn Vorgesetzte anordnen: "Zwei Tage in der Woche antreten im Büro!" Gefragt ist ein Mix aus Standortflexibilität, intelligenter Teamarbeit und empathischer Führung.
Viele Manager zweifeln daran, dass Hybrid Work funktioniert. Dabei sind sie oft selbst das Problem, weil sie sich nicht mit den Details der virtuellen Zusammenarbeit beschäftigen und unsensibel führen.
Viele Manager zweifeln daran, dass Hybrid Work funktioniert. Dabei sind sie oft selbst das Problem, weil sie sich nicht mit den Details der virtuellen Zusammenarbeit beschäftigen und unsensibel führen.
Foto: Nomad_Soul - shutterstock.com

"Wenn Sie glauben, dass hybride Arbeitsmodelle nicht funktionieren, fixieren Sie sich wahrscheinlich zu stark auf die Frage des Standorts, an dem gearbeitet werden soll. Erfolgreicher ist, wer sich auf die Menschen konzentriert." Das schreibt Gartners Distinguished Vice President Graham Waller, der beim Analystenhaus dem Forschungsteam "Digital Business Leadership" angehört, in der Research Note Think Hybrid Work Doesn't Work? The Data Disagrees.

Wallers Ausführungen zufolge gibt es etliche Unternehmen, die in wirtschaftlich unsicheren Zeiten darum ringen, die vermeintlich "verloren gegangene Kontrolle über die Arbeit wieder zu gewinnen". In solchen Fällen werde dann gerne eine Rückkehr in die Büros verordnet. "Unsere Daten zeigen, dass dies ein großer Fehler ist".

Hybrid Work funktioniert oft nicht, aber ...

Gartner hat mehr als 400 Mitarbeitende und Führungskräfte von Unternehmen auf der ganzen Welt befragt, die seit der Pandemie in verschiedenen Arten von Hybrid-Work-Modellen gearbeitet haben. Zunächst einmal geben die Marktforscher den Skeptikern recht: Die meisten dieser Ansätze lieferten unterdurchschnittliche Arbeitsergebnisse, weil sie im Wesentlichen die Beschäftigten verpflichten, zu festen Zeiten im Büro zu sein.

Doch eines der Hybrid-Work-Modells schnitt weit überdurchschnittlich gut ab: der "hybrid-flexible" Ansatz, der Führungskräften und Mitarbeitenden Autonomie bei der Wahl des Arbeitsortes zusichert. Noch erfolgreicher ist dieses Modell, wenn es eingebettet ist in eine Strategie, die eine ganzheitliche "menschenzentrierte Arbeitsgestaltung" verfolgt.

In diesen Fällen geht es nicht nur um Standortflexibilität. Sie wird vielmehr kombiniert mit zwei weiteren Praktiken: Intentional Collaboration (bewusste Zusammenarbeit) und empathiebasiertes Management. Intentional Collaboration bedeutet, dass Unternehmen sehr viel mehr über die Art und Weise der Zusammenarbeit ihrer Beschäftigten machen und dabei Fragen beantworten wie zum Beispiel:

  • Welche Aufgaben lassen sich am besten im Team erledigen, welche allein?

  • Wie muss Teamarbeit für welche Aufgaben konkret aussehen?

  • Welchem Zweck sollen Team-Meetings dienen? Der Zusammenarbeit? Oder vielleicht doch eher der Kommunikation oder dem Reporting?

  • Wie homogen sind Teams zusammengesetzt?

  • Wie unterschiedlich beziehungsweise ähnlich sind die Aufgaben der Teammitglieder?

  • Was lässt sich in synchroner, was in asynchroner Zusammenarbeit erledigen?

  • Ist es besser, einen Bonus für Teamergebnisse oder für individuelle Leistungen auszuzahlen?

Hybrid Work braucht ein empathisches Management

Der dritte Faktor, ein einfühlsames Management, meint die Fähigkeit von Führungskräften, nicht nur auf Fakten zu schauen, sondern sich tief in die Mitarbeitenden und ihre jeweiligen Kontexte hineinzuversetzen. Ziel ist ein integratives Arbeitsumfeld und eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und der Fürsorge im Team - was übrigens der Leistung aller Beteiligten dient.

Es lohnt sich also, ein menschenzentriertes Arbeitsmodell umzusetzen und sich an den Bedürfnissen der Menschen zu orientieren, nicht an Anwesenheitsvorschriften. Dabei kommt es auf folgende Schlüsselelemente an:

  • Flexible Arbeitserfahrung: Wenn die Beschäftigten die Wahl haben, wo, an welchen Tagen und zu welchen Zeiten sie arbeiten wollen, werden sie die für sich optimale Work-Life-Balance finden. Gelingt es Führungskräfte, diese Art von flexibler Arbeitserfahrung zu ermöglichen, werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - laut Gartner sogar nachweislich - leistungsfähiger sein, ihrem Arbeitgeber eher die Treue halten und seltener Burnout-Erscheinungen (Fatigue-Syndrom) zeigen.

  • Bewusste Zusammenarbeit: Die Art und Weise, wie Zusammenarbeit umgesetzt wird, ist erfolgskritisch. Beispielsweise gehen viele Unternehmen immer noch davon aus, dass produktive Zusammenarbeit nur über synchrone, persönliche Interaktion möglich sei, wie sie etwa in Videokonferenzen oder Meetings stattfindet. Die Untersuchungsdaten zeigen aber, dass der Fokus auf ein solches Vorgehen zu unterdurchschnittlichen Ergebnissen führt. Würden Elemente der asynchronen Teamarbeit hinzugefügt, bei der Menschen zeitversetzt und Tool-unterstützt an Themen zusammenarbeiten, verbessere das die Resultate eindeutig - vor allem, wenn das Unternehmen beide Modi gezielt in seine Arbeitswelt einbaue. Die effektivsten Unternehmen planen die Zusammenarbeit demnach als Mischung aus synchroner und asynchroner Zusammenarbeit, je nachdem, was für die jeweilige Aufgabe und für die betroffenen Mitarbeiter am besten ist.

  • Auf Empathie basierendes Management: Neben selbständiger Gestaltung von Arbeitsplatz und -ort sowie einer gelungenen Organisation der Collaboration ist ein einfühlsamer Managementansatz entscheidend. Die Mitarbeitenden wollen sicher sein, dass sie für ihr Unternehmen wichtig sind und dass man ihnen vertraut. Traditionell führen und urteilen Manager eher auf Basis dessen, was sie vor Augen haben. In einer hybriden Arbeitswelt ist das nicht mehr möglich, weshalb viele Unternehmen reflexartig versuchen, die alte Welt wiederherzustellen. Das zeigt sich dann in ausufernden Meetings, Kontrollbesprechungen und manchmal sogar in direkter Überwachung.

Gartner kommt in seiner Studie zu dem Ergebnis, dass die besten Ergebnisse in Unternehmen dann zustande kommen, wenn Führungskräfte empathisch auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen. Am schlechtesten sind die Resultate dort, wo Vorgesetzte das Personal vor Ort überwachen.

Beschäftigte müssen am Arbeitsmodell mitwirken

Last, but not least ist die Art und Weise wichtig, wie ein neues Arbeitsmodell eingeführt wird. Werden Mitarbeitenden neue Arbeitsweisen aufgezwungen, ohne dass sie dabei mitwirken können, werden die Ergebnisse schlecht ausfallen. Arbeitsmodelle müssen sich zudem ständig weiterentwickeln - entlang der geschäftlichen Umstände, aber auch mit den sich verändernden Bedürfnissen der Menschen. Das heißt also, dass am Arbeitsumfeld laufend Verbesserungen vorzunehmen sind. Vorher sollte dazu stets das Feedback der Beschäftigten eingeholt werden.

Bei den gängigen Hybrid-Work-Ansätzen beobachtet Gartner immer wieder dieselben Fehler: Unternehmen übertragen ihre Arbeits- und Managementgrundsätze aus der stationären Büroarbeitswelt eins zu eins auf das virtuelle Modell der Zusammenarbeit. Damit steht der Arbeitsort im Mittelpunkt aller Überlegungen. Dem Personal werden regelmäßige Bürobesuche vorgeschrieben - weil der Chef es so möchte oder die Unternehmensrichtlinien es vorsehen.

Oft sollen die Mitarbeitenden auch eine fixe Anzahl an Wochentagen im Office verbringen, dem Arbeitsmodell wird dann das Etikett "hybrid" angehängt. Die Untersuchung zeige aber ganz klar, dass Autonomie in der Bestimmung von Arbeitszeit und -ort einen deutlich positiven Effekt habe. Gelinge es zudem in einem ganzheitlichen Ansatz die Teamarbeit auf ein höheres Niveau zu heben und den Führungskräften einen neuen, empathischeren Führungsstil anzutrainieren, seien die Erfolgsaussichten am besten.