Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sind entscheidende Erfolgsfaktoren fuer die Projektarbeit. Das Coaching buendelt nach Auffassung von Helmut Schlegel* und Markus Troeger* beide Zielsetzungen: Projekterfolg und Weiterbildung.

Die immer schneller ablaufenden Innovationszyklen in der Informatik zwingen zur engen Kopplung von Neuerungen und der Weiterqualifikation der betroffenen Mitarbeiter - in zunehmendem Umfang auch in Projekten. Coaching bedeutet in diesem Zusammenhang:

- Investition in das Humankapital,

- ganzheitliche Betrachtung der Problemstellung sowie

- entwicklungsorientierte Vorgehensweise im kleinen Kreis.

Dieses Vorgehen weist eine Vielzahl von Vorteilen gegenueber herkoemmlichen Projektmethoden auf, ist jedoch fuer bestimmte Vorhaben praedestiniert.

Coaching hat in das Umfeld der Beratung Eingang gefunden. Das Wort bezeichnete urspruenglich die Taetigkeit des Kutschers, also einer Person, die die Zuegel in der Hand haelt. Die Unterstuetzungsmethode kommt aus dem Sport. Vielfach nimmt dort ein Coach die individuelle oder auch die Betreuung von Gruppen vor.

Coaching-Methoden nicht nur von der Theorie kennen

Ein Coach geniesst ein hohes Mass an Autoritaet durch seine an Erfahrungen in der betreffenden Sportart gereifte Persoenlichkeit. Aeusserst selten findet man einen Vertreter dieser Spezies, der die Sportart nur von der Theorie her kennt.

Ein Coach agiert mit einem hohen Grad von Menschenkenntnis und Fuehrungsfaehigkeit. Die Harmonisierung von Ansporn, Motivation und der damit verbundenen Kritik kann nur auf der Grundlage des geschaffenen Vertrauens funktionieren.

In der Beratung sind allerdings einige Besonderheiten zu beachten, um die Methode auch hier erfolgreich einsetzen zu koennen. Coaching wurde von einem renommierten Management-Berater als ein Verfahren in der Einzelberatung definiert, mit dem auch die betriebliche Aufgabenstellung des einzelnen oder der Gruppe in den Blick zu fassen ist.

Ziel des Coachings ist, die Konfliktstabilitaet des zu beratenden Teams intern und extern zu erhoehen. Erfolgsfaktor wird immer mehr die Faehigkeit sein, zu kommunizieren und zu ueberzeugen. Damit dies geschehen kann, muss das Unternehmen in sein Humankapital investieren.

Projekte werden realisiert, um einen Zielzustand zu erreichen. In der Vergangenheit wurde der Projekterfolg allein ueber die Kenngroessen Termin, Budgeteinhaltung und sachliche Erfuellung der Anforderungen gemessen. Heute ist vielfach von der vierten Dimension die Rede, naemlich der Flexibilitaet. Ob man nun die Foerderung des Humankapitals in einem Unternehmen als fuenfte Dimension betrachtet oder schlicht die Gewinnung von Know-how zur Eigensteuerung als einen wesentlichen Faktor der vierten Dimension ansieht, ist unerheblich.

Wenn man Erfahrung als die Faehigkeit definiert, erworbenes Wissen auf die richtige Art einzusetzen, dann ist es das wesentliche Ziel des Coachings, dies zu vermitteln. Selbstverstaendlich wird damit auch sachliches und fachliches Wissen verfuegbar gemacht. Primat ist jedoch die Weitergabe der Erfahrungswerte.

Es gilt, die effektiven Lernwege zu unterstuetzen. Die Mitarbeiter muessen befaehigt werden,

- Erlerntes zu revidieren,

- keine Zeit fuer das Lernen unnoetiger Dinge zu verlieren,

- auf die soziale Rolle der anderen Beteiligten einzugehen,

- Erfahrungswerte zu beruecksichtigen sowie

- sinnvolle Erkenntnisse zu vermitteln.

Coaching bezweckt nun, das Zufallslernen zu minimieren, das Gelernte in eigene Aktivitaeten umzusetzen und den Mitarbeitern Wege aufzuzeigen, wie die naechste Aufgabenstellung systematisch angegangen werden kann. Motivierend wirkt die Einsicht, selbst zum Projekterfolg beitragen zu koennen.

Die Aufgabe des Coaches ist es, die entsprechende Selbst- und Gruppenwahrnehmung zielgerichtet zu steuern. In der ganzheitlichen Betrachtung wird bewusst auf die soziale Struktur des Teams und die Lage der Einzelmitglieder eingegangen.

Der Coach muss mehreren Aufgaben gerecht werden. Coaching ist eine Management-Taetigkeit, die im wesentlichen fuenf Rollen ausfuellen muss. Diese sind im Buch von Reiner Czichos, Ernst Reinhardt Verlag, Muenchen/Basel folgendermassen definiert:

- als Sponsor und Mentor agieren,

- bei Problemen beraten,

- informieren,

- ausbilden sowie

- konfrontieren.

Ziele dieses Vorgehens sind:

- Erfahrungsgewinnung durch das eigene Handeln unter dem Schutz des Beraters, der verhindert, dass alle moeglichen Sackgassen durchlaufen werden;

- neutrale Einflussnahme durch den Coach, fernab von Emotionen und innerbetrieblichen Beziehungsgeflechten;

- Motivation der Mitarbeiter durch fruehe eigene Erfolge, Partizipation am Ergebnis;

- externe Qualitaetsicherung durch Review des Status sowie

- Schutz vor Fehlinvestitionen durch die indirekte Steuerung des Projektes.

An den Berater stellt das Coaching hohe Anforderungen. Sinnvoll ist neben dem psychologischen und paedagogischen Kenntnisstand eine mehrjaehrige Beratungserfahrung. Die Kunst des Zuhoerens ist ebenso bedeutsam wie die des Reflektierens.

Das Vorgehensmodell wurde mehrmals erfolgreich eingesetzt. Es handelte sich um Vorhaben mit folgenden Inhalten

1.Beratung bei der Auswahl eines CASE-Tools:

Ein deutsches Unternehmen im Maschinenbau beabsichtigte, seine Entwicklungsvorhaben zukuenftig mit einer gemeinsamen Methodik vorzunehmen. Abzudekken waren zwei Betriebssystem-Plattformen, eine proprietaere Host-Plattform und Unix.

Die gewuenschte neue Plattform musste drei Datenbasen unterstuetzen: eine relationale Datenbank (RDB), eine netzwerkorientierte DB und ein indexsequentielles Dateisystem. Als Endgeraete sollten unintelligente Bildschirme, X-Terminals, PCs und Workstations einbezogen werden.

CASE-Know-how war im Hause nicht vorhanden. Mit dem Coaching wollte man sowohl das bestgeeignete Produkt in einem bestimmten Budget-Rahmen finden, als auch der mit der Auswahl befassten Mannschaft des Kunden allgemeingueltig vermitteln, wie eine solche Aufgabe rationell, effektiv und nachvollziehbar zu loesen ist.

2.Beratung bei der Einfuehrung einer Standardsoftware:

Mehrere Kunden wollten Standardsoftware einfuehren. Die mittelstaendischen Unternehmen konnten ihre Schluesselpersonen nicht fuer einen ganzen Ausbildungszyklus entbehren. Man wollte aber von externer Beratung nicht abhaengig werden. Workshops vor Ort, verknuepft mit Coaching, brachten den gewuenschten Projekterfolg.

Nach kurzer Zeit waren die Mitarbeiter faehig, Probleme mit den vorhandenen Hilfsmitteln selbst zu loesen.

3.Stromabrechnung bei einem Energieversorger:

Die neuen Tarifbestimmungen zwangen den Energieversorger, seine Abrechnung zu aktualisieren. Die Altsoftware auf einem proprietaeren Host-System waere nur mit einem riesigen Aenderungsaufwand entsprechend zu modifizieren gewesen. Da das Unternehmen beschlossen hatte, sich mit dem Hardwarehersteller zukuenftig in Richtung offene Systeme zu orientieren, und wegen eines weiteren Projektes bereits ein Unix-Rechner mit einer RDB im Hause stand, war die Entscheidung vorgepraegt.

Die neue Software sollte auf Basis dieser RDB und auf einer Unix- Plattform laufen.

Die geringen Mehrkosten der Neuentwicklung hatten ihr Gegengewicht in der Flexibilitaet der neuen Anwendung bezueglich Hardwareplattformen (PCs, PC-Netze, Unix-Rechner, RISC oder CISC) und potentiellen spaeteren Aenderungswuenschen.

Ein Mitarbeiter hatte die theoretische Ausbildung fuer diese RDB und Entwicklungsumgebung hinter sich gebracht, ein zweiter kam mit Theoriewissen von der Hochschule.

Das Projektziel war durch den Gesetzgeber festgelegt. Der Termin fuer den Echtbetrieb war extrem kurzfristig: Der Gesetzgeber hatte den Januar 1993 verlangt, und das Projekt konnte aufgrund von knappen Personalressourcen erst vier Monate vor Echtlauf beginnen.

Sekundaeres Ziel des Unternehmens war, die beiden DV-Mitarbeiter ueber dieses Projekt in die neue Methodik der Software-Erstellung fuer RDBs unter Nutzung von Prototyping hinzufuehren. Die ausgewaehlte Unterstuetzungsmethode sollte vor allem das Sekundaerziel erreichen helfen. Deshalb entschied sich der Kunde fuer das Coaching durch einen erfahrenen DB-Spezialisten des Hardwarelieferanten.

Der Termin wurde gehalten, und die sachliche Richtigkeit der erstellten Software drueckte sich in der geringen Quote der falschen Abrechnungen aus. Die Mitarbeiter des Kunden werden das naechste Projekt weitgehend selbstaendig abwickeln. Eine Kosten- Nutzen-Analyse erfolgte in diesem Falle nicht, da feststand, dass ohne externe Dienstleistungen das Ziel nicht zu erreichen war.

Vorteile des Coachings in diesem Projekt waren:

- Wichtige Aspekte wurden im Bedarfsfall sofort vertieft und am Beispiel erlaeutert. Jederzeit konnten Workshops oder Kurzschulungen angesetzt werden.

- Der Trainer war nicht in die historisch gewachsenen Datenstrukturen und Ablaeufe eingebunden und besass deshalb eine andere Sichtweise.

- Schwerwiegende Fehler wurden vermieden, besonders in der Datenmodellierung, und damit eine stabile Grundlage erreicht. Das ist beachtlich, da der Aenderungsaufwand je Entwicklungsstufe um den Faktor zehn wuchs (das betraf Strategie, Analyse, Design, Implementierung beziehungsweise Dokumentation, Produktion, Pflege).

- Schwerpunkte der Software-Entwicklung wurden der neuen Technologie entsprechend gesetzt (die Gewichtungen entsprachen nicht der konventionellen Software-Entwicklung).

- Die Fachabteilung wurde fruehzeitig und intensiv in die Software- Entwicklung einbezogen (Prototyping, Organisationsaenderungen, Aufgabenverteilung) und auch mit Aufgaben betraut. Das foerderte den Teamgedanken, und es entstand eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen DV- und Fachabteilung.

- Der Coach erleichterte die Umstellung zur weitgehenden Interaktion mit dem Benutzer mittels GUI selbst bei klassischen Batch-Anwendungen.

- Die Anlaufphase fuer die neue Technologie liess sich entscheidend verkuerzen, um einer moeglichen Demotivierung der Beteiligten (Technologieschock) vorzubeugen.

- Die Mitarbeiter erstellten die Programme selbst und koennen sie nun auch selbst warten. Der Coach steht in Zukunft jederzeit fuer Fragen und zur Loesung schwieriger Probleme bereit.

- Von Anfang an erstellte man eine Dokumentation.

- Der Entwickler wurde anfangs von den Nebentaetigkeiten (DBA- Administration und Unix-Systemverwaltung) entlastet und der Systembetrieb gesichert.

- Die Performance des Gesamtsystems stand von Anfang an im Mittelpunkt. Dadurch entfiel aufwendiges Nach-Tunen.

- Durch relativ schnellen Projektfortschritt stieg die Motivation und das Ansehen der DV-Mitarbeiter.

- Im Notfall konnte der Trainer auch direkt zum Projektfortschritt beitragen.

- Die Qualitaetskontrolle lag bei einem externen Mitarbeiter, der auch als Vermittler im Spannungsfall auftrat, da keine direkte Abhaengigkeit bestand.

Diese Leistungen sind selbstverstaendlich projektspezifisch. Wenn man sich allerdings die generellen Auswirkungen vor Augen fuehrt, so erkennt man darin doch einige klare Vorteile, die bei anderen Projekten und Projektarten ebenfalls erreichbar sind.

Schenkt man den Prognosen der Management-Philosophien Glauben, dann wird in einer Lean Organization immer mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter uebertragen. Kein Unternehmen kann sich aufwendige Projekte erlauben, wenn die Erreichung des Zieles nicht gesichert ist.