Große Deals stehe noch aus
CW: Sie sind mit dem Anspruch angetreten, das CSC-Geschäft weniger an Commodity-Services auszurichten. Sind die angesprochenen Lösungen Teil dieses Vorhabens?
Fercho: Den Anspruch hatte ich nicht, denn CSC ist stark im Commodity-Geschäft aufgestellt. Dank der großen Volumina sind wir in diesem Segment sehr wettbewerbsfähig. Hier ist es schwer, sich zu differenzieren. Wer in einen Supermarkt geht und Milch einkaufen möchte, nimmt unter den drei Alternativen die günstigste, wenn das Geld knapp ist. Mehrwert schafft man durch Kompetenz dem Kunden gegenüber. Es reicht nicht, die Erwartung des Kunden zu erfüllen, man muss sie übertreffen. Wir haben dazu das interne Projekt "exceed expectations" aufgesetzt. Ziel ist es, die Anforderungen des Kunden zu erkennen und ihm Mehrwert für sein Kerngeschäft zu bieten. Das heißt nicht, dass wir an jeden Neubau ungefragt einen Balkon bauen oder einen Vorgarten einrichten. Wir müssen intelligente Lösungen schaffen, so dass der Anwender weiß: CSC hat meinen Bedarf verstanden.
CW: In Ihrer Zeit bei Atos Origin haben Sie große Outsourcing-Deals gewonnen. Ein solcher Erfolg steht bei CSC noch aus.
Fercho: Auch bei Atos Origin sind damals zwei Jahre bis zum ersten großen Abschluss vergangen. Außerdem sind beide Unternehmen nicht vergleichbar. Atos Origin war in Deutschland kaum bekannt. Mit den großen Abkommen haben wir den Markt geöffnet. Wo stünde das Unternehmen in Deutschland heute, wenn es diese Deals nicht gegeben hätte?
CSC verfügt über eine breite Kundenbasis. Deswegen habe ich einen anderen Marktzugang gewählt. Das Fundament ist stark, die Substanz gut und das Geschäft nachhaltig. Es gibt nicht die Notwendigkeit, mit großen Betreiberverträgen einen Markt zu öffnen.
CW: Im Commodity-Geschäft entscheidet der Preis über Erfolg und Misserfolg. Verglichen mit anderen großen weltweiten IT-Outsourcing-Anbietern hat CSC ein Defizit an Offshore-Kapazitäten.
Fercho: Diese Wahrnehmung überrascht mich. CSC hat mit den Übernahmen von Covansys und der First Consulting Group ihr Offshore-Potential deutlich ausgebaut. Insgesamt haben wir weltweit rund 19.000 Mitarbeiter in Offshore-Lieferzentren. Heute bieten wir kein Projekt an, indem nicht frühzeitig Offshore-Möglichkeiten eingebunden werden. Im Rahmen des Accelerate-Programms hat CSC in jeder Region zudem mit der GlobalOutsourcing Services eine weltweite Outsourcing-Organisation etabliert. Die Verantwortlichen haben direkten Zugriff auf sämtliche Offshore-Kapazitäten und können sie in lokalen Projekten einbinden.
CW: Geht mit dieser Organisation auch eine zentrale Verantwortung für weltweite Outsourcing-Deals einher?
Fercho: Das Ziel des Accelerate-Programms ist es, das organische Wachstum zu beschleunigen, nicht nur mit großen weltweiten Abkommen, sondern auch mit Aufträgen mittlerer Größenordnung. Darauf konzentrieren wir uns in Deutschland, und wir konnten auch schon erste Erfolge verzeichnen.
Gleichwohl unterliegen Outsourcing-Abkommen natürlich einer weltweiten Governance, also sozusagen einer zweidimensionalen Matrix-Organisation. Aufträge im dreistelligen Millionenbereich kann niemand alleine abschließen, die diskutiere und entscheide ich gemeinsam mit meinen Kollegen in der Corporation. So muss beispielsweise sehr früh die Entscheidung darüber fallen, ob wir uns überhaupt am Angebotsprozess beteiligen, weil der sehr teuer werden kann. Dazu brauchen wir die Rückendeckung der Entscheider in der Zentrale. Großvolumige Projekte müssen zu einem Großteil intern gewonnen werden. Die Kunden zu überzeugen ist die eine Seite der Medaille. Die zweite Aufgabe ist, die interne Autorisierung zu bekommen. Das ist auch sinnvoll, weil wir so frühzeitig Zugang zur weltweiten Kraft und Erfahrung der CSC-Organisation haben. Die Umsetzung großer Vorhaben fällt dadurch später sehr viel leichter.