"Wichtig ist, Vertrieb und Business zu verschmelzen" - Fercho, 2006
Mit großem Elan hat Fercho die Ausrichtung an Branchen vorangetrieben. Auch die weltweite CSC-Zentrale schwenkte inzwischen auf eine an vertikalen Märkten angelehnte Organisation um. "In organisatorischer Hinsicht habe ich Veränderungen gewissermaßen antizipiert und das Modell eingeführt, das später im Rahmen des weltweiten ´Accelerate´-Projekts gewählt wurde", freut sich Fercho nun. "Wir sind eine Musterorganisation." Branchenerfahrene Berater wurden eingestellt und das Account-Management wie angekündigt ausgebaut. Zudem gibt es nun ein Ressourcen-Management, das dafür sorgt, Experten aus verschiedenen Bereichen in wichtigen Projekten zusammenzuführen. Gescheitert ist der Versuch, die verschiedenen GmbHs unter einem gesellschaftsrechtlichen Dach zu verschmelzen. Voller Hoffnung hatte Fercho im Dezember 2006 mit dem Start der einheitlichen Gesellschaft zum 1. April 2007 geliebäugelt. Die gibt es bis heute nicht. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet er das Scheitern.
- CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ." - CSC-Chef Gerhard Fercho
Seit November 2006 leitet Gerhard Fercho die deutsche Niederlassung von CSC und ist zugleich President Emea Central Region. Zum Start traf er sich mehrfach mit Klaus Plönzke. Der hatte den IT-Dienstleister gegründet, aus dem CSC-Deutschland hervorgegangen ist. "Ich wollte die Kultur des Unternehmens verstehen", sagt Fercho. - Der kulturelle Wandel ist auf den Weg gebracht
Aus den Treffen hat Fercho offenbar mitgenommen, dass ein Kulturwandel erforderlich sei. "Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern", schildert Fercho. - Kein kleinteiliges Projektgeschaeft mehr
Vor allem die Abkehr vom projektlastigen Geschäft scheint dem Deutschland-Chef ein wichtiges Anliegen zu sein. "Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden". betont Fercho. - CSC an Branchen ausgerichtet
Dazu hat er die interne Organisation umgebaut und an Branchen ausgerichtet. Gescheitert ist jedoch der Versuch, die einzelnen CSC-GmbHs unter einem Dach zu vereinen. "Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen", begründet der Manager. - Wir sind weltweite Musterorganisation
Der Ausrichtung an Branchen folgte später auch die internationale CSC-Organisation. "Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund", freut sich Fercho. Der Nuzten einer Zusammenführung von Lieferorganisation und Vertrieb ist unter Branchenkennern allerdings umstritten. - Alte Zoepfe abgeschnitten
Der enorme Wandel in der deutschen CSC-Organisation kam nicht überall gut an. Die Fluktuation bei CSC in Deutschland sei hoch, heißt es aus dem Unternehmensumfeld. Sie liege unter zehn Prozent, betont dagegen Fercho. Belegt ist der enorme Aderlass im Management: 80 Prozent der Führungskräfte haben seit Ferchos Amtsantritt das Unternehmen verlassen. "Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht", sagt Fercho. - Der Turnaround ist geschafft
Doch keine Frage, wer Erfolg hat, hat Recht: Der Umsatz steigt, die Gewinne auch. "Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft", schildert Fercho das Erreichte. - Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns
Das scheinen auch die Mitarbeiter zu goutieren. Die Zufriedenheit in der Belegschaft legt laut interner Erhebung zu. "Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens", weiss der CSC-Chef - CSC Zentrale in Wiesbaden
Ob der CSC Erfolg in Deutschland nachhaltig ist, wird die Zukunft zeigen. Auch in der Vergangheit hat die hiesige Niederlassung gute Jahre gehabt, um danach wieder in die Krise abzugleiten. "Wir planen, stärker als der Markt zu wachsen", zeigt sich Fercho zuversichtlich. "Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ."
Zum angestrebten Zeitpunkt gingen jedoch die so genannten Verticals, also die branchenorientierten Serviceeinheiten, an den Start. Den zuständigen Leitern obliegt die gesamte Gewinn- und Verlust-Verantwortung, durchgehend sowohl von der Beratung bis zum Betrieb als auch vom Vertrieb bis zur Serviceerbringung. "Bei der Trennung von Verkauf und Lieferorganisation war häufig zu beobachten, dass beide Einheiten gegeneinander gearbeitet haben", schildert Fercho seinen Eindruck. Trotzdem arbeiten bei CSC die Lieferorganisationen wie Fabriken mit eigener Gewinn- und Verlustverantwortung, um branchenübergreifende Skaleneffekte zu erzielen. Dieses schwer verständliche Konstrukt muss die Anwender nicht interessieren, solange die Qualität der Services stimmt, ist aber in der IT-Servicebranche unüblich. "Den vertikalen Einheiten die unternehmerische Verantwortung zu übertragen ist zweifelsohne sinnvoll ", sagt Branchenkenner Peter Kreutter von der WHU in Vallendar. Gegen die starke organisatorische Intergration der Fabriken in die Vertikals sowie Zusammenführung auf lokaler Ebene hat er allerdings große Vorbehalte. "Bei zunehmend global aufgestellten Wertschöpfungsstrukturen können große Spieler nur dann erfolgreich agieren, wenn sie - vom Grundsatz her - Vertrieb und Fertigung organisatorisch eher trennen."