Für 40 Prozent der Großunternehmen und rund 20 Prozent der mittelständischen Betriebe gehört das Customer-Relationship-Management (CRM) inzwischen zum Kundenalltag. Um herauszufinden, inwieweit es in der Praxis tatsächlich gelebt und nicht nur Lippenbekenntnis von Seiten des Top-Managements geblieben ist, hat ein von der Zeitschrift "Aquisa" einberufener Expertenrat für sein diesjähriges Gutachten einmal die CRM-Ausführung unter die Lupe genommen. Zu diesem Zweck wurden 130 typische CRM-Anwender aus Vertrieb, Marketing und Service in 29 Unternehmen gefragt, welchen Stellenwert die in den Augen der Spezialisten wesentlichen CRM-Kernelemente (siehe Grafik: "Das CRM-Haus") für sie haben, und wie sie diese zum Vorteil ihrer Kunden anwenden können.

CRM-Strategie: Detailliertes Kundenleitbild gefragt

Laut Studie sehen sich die Befragten leidlich gut über die CRM-Strategie ihres Unternehmens informiert. Ähnlich beurteilen sie ihre Möglichkeiten, diese im Arbeitsalltag umzusetzen. Dennoch sehen die Experten hier noch Raum für Optimierung. Um die firmenspezifische Markt- und Kundenstrategie besser an die Mitarbeiter zu transportieren, empfehlen die Spezialisten dem Management, ein detailliertes Kundenleitbild zu erarbeiten, das im Fokus der CRM-Konzeption stehen sollte. Zudem gelte es, alle Beschäftigten mit Kundenkontakt in deren Umsetzung einzubinden und ihnen die Möglichkeit zu geben, an den jeweiligen CRM-Werkzeugen mitzuarbeiten.

Probleme und Lösungen bei der CRM-Integration

Mit der Integration ihrer Kundenkontakt- und Vertriebskanäle kommen die Unternehmen offenbar gut zurecht - zumindest aus Sicht der Mitarbeiter. Umso überraschender werten die Spezialisten die eher negativen Aussagen zur integrierten Steuerung von Marketing-Aktionen - etwa aufeinander aufbauender, kanal- und abteilungsübergreifender Dialogkampagnen-, denn diese setze eine saubere Kanalintegration voraus. Die Schwachstelle "integrierte Aktionssteuerung" (Closed Loop) führt der Expertenrat auf die nach wie vor tiefe Kluft zwischen den einzelnen, von CRM betroffenen Abteilungen zurück. Hier sei ein Kulturwandel von Nöten, so Christian Huldi, Senior Consultant bei der RBC Consulting AG und Leiter des CRM-Lehrgangs an der Universität St. Gallen. Dieser Change-Management-Prozess erfordere allerdings eine entsprechend langfristige Fokussierung.

Defizite haben die Experten auch bei der Integration der Kundenprozesse ausgemacht. Deutlich wird dies an der mittelmäßigen Bewertung, mit der die befragten Anwender ihre Entlastung sowohl bei den administrativen Tätigkeiten als auch hinsichtlich der nach wie vor notwendigen Informationsbeschaffung durch abteilungsübergreifende Rückfragen gegeben haben. Mangelnde Entlastung gefährde die Mitarbeiterakzeptanz von CRM im höchsten Maß, zudem würden dabei wertvolle Ressourcen für kundenferne Aktivitäten verbraucht, die eigentlich in die kundennahe Betreuung fließen sollten, warnt Unternehmensberater Wolfgang Schwetz. Da CRM als Weg und nicht als einmaliges (IT-)Projekt zu verstehen sei, gelte es, die Prozesse im Hinblick auf eine bessere Kundenorientierung sowie gesteigerte Effizienz laufend zu optimieren und anzupassen. Eine optimale Integration der Kundenprozesse lässt sich laut Schwetz aufgrund der vernetzten und dezentralen Strukturen jedoch nur mit Hilfe moderner CRM-Systeme - insbesondere Workflow-Management-Systeme und serviceorientierter Architekturen - erreichen.

Kundendatenintegration: Insellösungen abschaffen

Den Umfragergebnissen zufolge kommt es trotz aller Bemühungen um eine systematische Datenpflege in den Unternehmen offenbar nach wie vor zur Mehrfacherfassung kundenspezifischer Daten - für die Experten ein Hinweis darauf, dass die firmenweiten Spielregeln für die Pflege der Kundendaten noch nicht hinreichend umgesetzt wurden. Auch die abteilungsübergreifende Verfügbarkeit der Kundeninformationen lässt aus Sicht der Mitarbeiter noch zu wünschen übrig. "Das Kundendaten-Management darf keine Insellösung der CRM-Anwender bleiben", mahnt Schwetz. Um dies zu vermeiden, gelte es, Integrationskonzepte zu erarbeiten, die eine möglichst redundanzfreie Speicherung, einen unternehmensweiten Austausch und einen reibungslosen Zugriff auf die Kundendaten sicherstellen. Darüber hinaus empfiehlt der Consultant, unternehmensweite Regeln für die Datenpflege und die Verantwortlichkeiten auf Datenfeldebene festzulegen.

Nur Messbares lässt sich auch steuern

Technischen Nachholbedarf haben die Experten im Hinblick auf die integrierte Effizienzmessung ausgemacht: Zwar gaben die Befragten an, CRM-Maßnahmen stets mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit und -bindung zu steuern. Allerdings stützen sich die Mitarbeiter dabei nur bedingt auf in Cockpits kumulierte Fakten beziehungsweise Kennzahlen. Für die Experten ein Indiz dafür, dass die Kundenbetreuer ihre Entscheidungen teilweise noch primär aus dem Bauch heraus treffen. Die Einführung prozessbezogener Metriken und rollenbezogener Cockpits sei daher dringend erforderlich. Dabei empfehlen die Experten, die Metriken zur Prozessüberwachung und -Steuerung parallel und gleichzeitig zur CRM-Prozessmodellierung abzuleiten.

Technische Defizite im Kunden-Controlling

Auch im Hinblick auf die ertragsorientierte Steuerung der Kundenbeziehungen, einem weiteren wichtigen CRM-Baustein, sehen die Experten in der Praxis noch große Schwachstellen. Für die Mängel bei der unternehmensweiten Kundenwertrechnung macht Peter Winkelmann, Leiter des Studienschwerpunkts Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule Landshut, allerdings primär Unzulänglichkeiten der heutigen CRM-Systeme verantwortlich: "Die Werkzeuge geben es noch nicht her." Aus diesem Grund gleiche der Ressourceneinsatz für den Kunden in vielen Unternehmen noch einem Blindflug im Nebel - mit viel persönlichem Freiraum für die Kundenbetreuer.