Wolfgang Schwetz, Gründer und Geschäftsführer von Schwetz Consulting, wies darauf hin, dass auch viele ERP-Hersteller ihre CRM-Lösungen zugekauft haben (SAP - Kiefer und Veittinger, Peoplesoft - Vantive, Baan - Aurum) und anfangs mit erheblichen Probbunden werden müssten. Falls eine derart tiefe Integration angestrebt wird, rät Martin zur Einführung einer Enterprise-Application-Integration-(EAI-)Plattform. Neben den Spezialanbietern wie Bea, Tibco oder Webmethods hätten mittlerweile auch viele ERP-Hersteller derartige Plattformen im Programm, die sich zur Anbindung von Fremdsystemen eigneten. Allerdings treibe eine EAI-Initiative die Kosten für die CRM-Einführung weiter in die Höhe, wodurch sich diese Projekte intern schwerer vermitteln ließen.

Einige Leser zweifelten indes, ob sich die Einführung eines CRM-Systems trotz des hohen Aufwands auch für mittelständische Unternehmen empfehle. Winkelmann wollte dies so nicht stehen lassen: "CRM ist keine Frage der Unternehmensgröße, sondern vielmehr der gewünschten Qualität der Kundenbeziehungen." Bei Umfang, Design und Kosten von CRM-Lösungen gebe es allerdings immense Unterschiede. Kleinere Firmen müssten also genau überlegen, welche Funktionen sie wirklich bräuchten, und anhand dieses Anforderungsprofils ihre Auswahl treffen. Im Vergleich zu großen Unternehmen hätten Mittelständler den Vorteil, aufgrund ihrer überschaubareren Strukturen weniger mit dem üblichen CRM-Kompetenzgerangel kämpfen zu müssen. Ergänzend wies Schwetz darauf hin, dass am deutschen Markt rund 100 Anbieter mit ihren Produkten den Mittelstand adressieren.

Sorgen machen den Anwendern auch zahlreiche Berichte, denen zufolge ein hoher Prozentsatz an CRM-Projekten scheitere. Die Experten waren sich einig, dass die betriebliche Organisation den entscheidenden Erfolgsfaktor darstelle. CRM sei weniger eine Technik als vielmehr eine Strategie der Kundenorientierung, die sich aus den Komponenten Menschen, Organisation und Technologie zusammensetze. Projekte müssten daher Chefsache sein und erforderten ein abteilungsübergreifendes Umdenken mit entsprechendem Change-Management. Die Software sei lediglich als unterstützendes Werkzeug anzusehen. Schwetz schlug ferner vor, CRM nicht als Projekt zu betrachten, sondern als permanente Aufgabe, sich kontinuierlich an die wechselnden Marktanforderungen anzupassen.

In Zeiten knapper Kassen beschäftigte sich das Online-Forum erwartungsgemäß auch mit der Frage, wie sich die Rentabilität eines CRM-Projekts berechnen lässt. Winkelmann gab zu bedenken, dass es kaum möglich sei, die Veränderungseffekte einer CRM-Strategie sinnvoll zu berechnen. Meist würde andersherum ermittelt, was eine CRM-Umstellung bringen müsse, um die Return-on-Investment-(RoI-)Erwartungen von Managern und Controllern zu erfüllen. Im Vordergrund sollte die Frage stehen, was man mit CRM erreichen wolle und wie viel dafür ausgegeben werden könne. "Wenn die beiden Seiten stimmen, brauchen wir keine nächtelangen Controlling-Sitzungen, die am Ende dann doch für die Katz sind", so Winkelmann. Unter diesem Blickwinkel könne CRM in vielen Unternehmen sogar aus dem Budget für die konventionelle Werbung finanziert werden.

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