Für einen "ERP-gewohnten" Berater liegt es nahe, seinen bewährten Ansatz wie folgt anzupassen: Er wird klare Prozesse definieren und mit einem Ausbau der Kontrollstrukturen verbinden. Außerdem werden die Berichtsanforderungen ausgebaut - insbesondere in Richtung Außendienst. Diese Vorgehensweise dürfte oft den Beifall der Unternehmensführung finden, die in CRM gerne ein Werkzeug sieht, den "freischwebenden" Außendienst endlich an eine kürzere Leine zu legen.

In der Praxis führen solche Ansätze jedoch zu den von vielen Analysten festgestellten oder vorausgesagten Projekt-Flops im CRM-Bereich. Der Hauptgrund für das Scheitern liegt darin, dass der "normale" Anwender in einengenden und kontrollierenden CRM-Lösungen keinen Nutzen sieht und diese nicht akzeptiert. Dabei ist das stille "Sterben lassen" eines solchen Projektes oft noch die glücklichere Lösung. Eine Zwangsverordnung hingegen, die eventuell den Verlust von Spitzenverkäufern nach sich zieht, kann schnell aus der von CRM erhofften zehnprozentigen Umsatzsteigerung zu einem Einbruch in gleicher Höhe führen.

Ein erfahrener CRM-Berater - und dieser entsteht nicht in drei Schnellkursen, sondern durch mehrjährige Praxis - muss die Arbeitsweisen und persönlichen Einstellungen aller involvierten Mitarbeitergruppen erlebt und verinnerlicht haben.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten soll der Nutzen von IT-Lösungen spezifiziert und messbar sein - am besten in Euro und Cent. Für CRM-Teillösungen, bei denen Kostensenkungen im Vordergrund stehen, lässt sich die Berechnung des Return on Investment (RoI) sicher aus der ERP-Welt übertragen - beispielsweise für ein Kundeninteraktionszentrum, das alle Telefon-, Fax- und Mail-Anfragen einheitlich und effizient bearbeiten soll. Ganzheitlichere CRM-Lösungen hingegen rechnen sich weniger durch Einsparungen als durch Umsatz- und in der Konsequenz durch Margensteigerungen. Finanztechnisch lassen sich diese Effekte natürlich in klassische RoI-Kalkulationen einbringen. In der Praxis erweisen sich diese formalen Berechnungen aber meist als Augenwischerei. Die wichtigsten Ausgangsgrößen für solche Kalkulationen sind nämlich Prognosen der Umsatz- und Rohmargensteigerungen über mehrere Jahre. Dieses Wachstum wird jedoch nicht nur durch gutes CRM, sondern in mindestens gleichem Maße von Faktoren wie Produkteinführungen, bestehenden und neuen Mitbewerbern, Marktveränderungen, Fluktuation im Vertrieb und allgemeiner Konjunkturentwicklung beeinflusst.

Erfolgreiche CRM-Lösungen stellen bezüglich Beratung und Einführung hohe Anforderungen an IT-Dienstleister. Anwendern mit CRM-Projekten kann nur geraten werden, ihren externen Helfer mit dem gleichen Bedacht auszuwählen wie die entsprechende Software. Im Endeffekt wird der Berater einen stärkeren Einfluss auf den Erfolg des Projektes haben. (rs)

*Michael Büning ist Mitgründer und Gesellschafter der Team-4 GmbH in Herzogenrath.