Der Ruf nach neuer Software kommt in der Marketing-Abteilung meist viel zu früh. Customer-Relationship-Management (CRM) hat viele Gesichter und der potenzielle CRM-Manager zunächst einmal die Aufgabe, herauszufinden, ob die akuten Probleme durch bessere Analyse der Kundendaten zu lösen sind, oder aber ein echtes Kundenbeziehungsprojekt auf die Beine gestellt werden sollte. Oft ist gar keine dezidierte CRM-Software erforderlich, dafür aber ein sorgfältiges Geschäftsprozess-Reengineering für Marketing und Vertrieb oder darüber hinaus.

So sind als Erstes weniger IT-Kompetenzen als soziale und betriebswirtschaftliche Fähigkeiten gefragt (Seite 40). Es müssen intensive persönliche Kontakte zu den Marketing-Leuten gepflegt, aber auch Empfehlungen an den Vorstand formuliert werden. Wer braucht eigentlich aus der Fülle der Daten welche Informationen, wozu, wann und wie oft?

Bevor es also um Evaluation von Software geht, müssen die Informationsprofile für die Mitarbeiter definiert und eingeschliffen werden; hier bedarf es einer geschickten Personalführung, um den Wandel schmackhaft zu machen. Schließlich kam IT-Einsatz im Marketing - beispielsweise eine komfortable Kundendatenbank - bisher meist nur in überschaubaren Insellösungen vor. In der Praxis heißt das häufig: Change-Management vor Customer-Relationship-Management.

Stehen aber Mittel und Wege CRM einzuführen, einmal fest, so machen in erster Linie die Altdaten und ihr Transfer in die neue Landschaft große Probleme. Doch bietet gerade dieser Zeitpunkt die beste Gelegenheit, alle beteiligen Mitarbeiter in einem iterativen Prozess, der zwischen Alt und Neu vermittelt, umzuschulen.

Der kluge Kopf, der einen solchen Reengineeringprozess erfolgreich abgewickelt hat, verfügt über Organisations- und Führungstalent.