Ähnliche Erfahrungen hat die Tyrolit Schleifmittelwerke Swarovski KG aus Schwaz in Österreich gemacht. Da innerhalb der Swarovski-Gruppe SAP als Softwarestandard vorgegeben war, hat Tyrolit im März 2001 auch das CRM-Modul der Walldorfer eingeführt. Damals ging Mysap CRM in der Version 2.0b in Betrieb. Ein weiterer Entscheidungsgrund für das SAP-Produkt war die Frage der Integration der CRM-Lösung mit den Backend-Systemen. Erst Integration ermöglicht CRM, zeigt sich Markus Piber, Business Unit Manager E-Business bei Tyrolit, überzeugt.
Wie bei der Deutschen Leasing ist auch bei dem Tiroler Schleifmittelhersteller CRM in erster Linie kein technisches Thema: "CRM war ein Wunsch des Vertriebs und des Topmanagements. Bei uns kam die IT erst ins Boot, nachdem die E-Business- und CRM-Strategie festgelegt waren", erinnert sich Piber. Der Ansatz sei nicht immer optimal gewesen, aber die Vorteile überwögen. Wäre die Technik früher in das Projekt eingebunden gewesen, hätten einige technisch nicht realisierbare Anforderungen gleich im Vorfeld aussortiert werden können. Andererseits wollte das Unternehmen bei seiner Business-Neuausrichtung nicht von vornherein technische Restriktionen in Kauf nehmen. CRM ist bei Tyrolit klar im Bereich Vertrieb angesiedelt, der E-Business-Manager berichtet dem Vorstand Marketing und Vertrieb.
Der Wandel vom produkt- zum kundenorientierten Unternehmen begann jedoch bereits Ende der 90er Jahre. Im ersten Anlauf hatte Tyrolit mit einigen Problemen zu kämpfen. Eines davon war, dass die SAP-CRM-Lösung zum damaligen Zeitpunkt ganz neu auf dem Markt war und laut Piber nicht alle Funktionen bieten konnte, die eigentlich enthalten sein sollten: "Bis zu einem gewissen Grad war uns das bewusst und wurde uns auch von SAP gesagt. Im Endeffekt traten dann aber etwas mehr Probleme auf als erwartet."
Doch auch im eigenen Unternehmen seien Fehler gemacht worden. So habe Tyrolit einige Kunden in den CRM-Erstling eingebunden. Diese überfrachteten mit ihren Anforderungen das System. Tyrolit habe daraufhin zu viele Funktionen in die Lösung integriert, die sich im Nachhinein als nicht wirklich wichtig herausstellten.
Weniger Probleme gab es seitens der Mitarbeiter. Trotzdem musste das Unternehmen um ihre Akzeptanz kämpfen und sie auf die neue Unternehmenskultur einschwören. "Was uns dabei vielleicht geholfen hat, war, dass wir von Anfang an viele Mitarbeiter in die Strategiefindung eingebunden hatten", meint der E-Business-Leiter. Der kulturelle Wandel ist aus Pibers Sicht jedoch noch lange nicht abgeschlossen: "Es wird immer besser, aber es gibt nach wie vor noch Bereiche, die in CRM eher eine persönliche Bedrohung sehen." Um die Skeptiker zu überzeugen, demonstriert das Unternehmen die Vorteile, die sich aus der CRM-Nutzung sowohl für den Einzelnen als auch für Tyrolit ergeben, zum Beispiel über Erfolgsgeschichten aus anderen Unternehmensbereichen.
Auch bei Tyrolit wurden Metriken entwickelt, um den Erfolg der CRM-Einführung messbar zu machen. Diese "Key Performance Indicators" führte das Projektteam gleich zu Beginn ein. Dazu gehört zum Beispiel, wie sich die Lagerhaltungskosten entwickeln oder wie lange ein Auftrag von der Erfassung bis zur Auslieferung dauert - und natürlich auch, welche Kosten in der Bearbeitung eines Auftrags entstehen. Auf eine direkte Messung des Nutzungsgrads verzichtet das Unternehmen, lediglich anhand der Besuchsberichte wird eine Kontrollfunktion ausgeübt. Von Anfang an wurde auch hier der Betriebsrat in das Projekt eingebunden.