Für die Suche nach geeigneten Close-Shore-Standorten empfehlen die Berater, erst einmal die eigenen IT-Anforderungen weltweit genau zu analysieren. Dabei sollte das IT-Personal in breite Fachgebiete (etwa das Managen von Mainframes), Fertigkeitsstufen (etwa verschiedene Support-Levels) und Erfahrungsniveaus eingeteilt werden.

Der Mix aus Off- und Close-Shoring macht's

Eine US-amerikanische Firma ging im Anschluss erfolgreich so vor: Die Chefs mehrerer Abteilungen bildeten eine Task Force zur Entscheidung über die künftige IT-Strategie. Der CIO kalkulierte und prognostizierte Anforderungen und Kosten für die kommenden fünf Jahre. Die Task Force entschied sich vor diesem Hintergrund fürs Close-Shoring, wählte 50 in Frage kommende mögliche Standorte aus und verhandelte mit den regionalen Entscheidungsträgern. Laut McKinsey wurde letztlich im Mittleren Westen eines neues IT-Zentrum mit mehr als 1000 Mitarbeitern hochgezogen. Die Personalkosten schrumpften um 35 Prozent, zudem konnten 50 Millionen US-Dollar an Subventionen und Steuernachlässen ausgehandelt werden.

Ist Offshoring also out und Close-Shoring das Allheilmittel? Keineswegs, so McKinsey. Unternehmen sollten weiterhin so weit wie möglich die Vorzüge der etablierten Offshoring-Zentren nutzen. Wenn bestimmte Fertigkeiten benötigt werden oder anspruchsvolle Kundenanforderungen erfüllt werden müssen, stelle Close-Shoring die optimale Ergänzung dazu dar. „Unsere Erfahrungen weltweit zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen beginnen, auf einen gemischten Ansatz zu setzen“, so McKinsey.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag der CW-Schwesterpublikation CIO. (mhr)