Die Rahmenbedingungen sind abgesteckt: Im globalen Wettbewerb stehen Unternehmen vor der Herausforderung, neue Ideen schnell in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umzuwandeln, und das mit niedrigen Budgets. Gleichzeitig dürfen sie sich nicht davon abschrecken lassen, dass sich nur zirka 0,6 Prozent aller Ideen erfolgreich am Markt etablieren können. Oliver Gassmann, Professor für Technologie-Management und Direktor des gleichnamigen Instituts an der Universität St. Gallen, skizzierte in seinem Eröffnungsvortrag des zweitägigen Kongresses "Innovation 2004" von Management Circle in München aus der wissenschaftlichen Perspektive, wie Firmen Innovationen in erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen umsetzen können.
Schmaler Grat zwischen Top und Flop
Selbst die beste Idee kann zur falschen Zeit in einem ungünstigen Umfeld zum Flop werden. Gassmann stellte die wichtigsten Gründe vor, weshalb viele Innovationen scheitern: Unternehmen sind so sehr vom eigenen Erzeugnis begeistert, dass sie die Kunden und deren Wünsche aus dem Auge verlieren; Produkte anderer Firmen werden nur nachgeahmt ("me too product"); manche Unternehmen scheitern, weil sie aus Marketing-Gründen unausgereifte Produkte auf den Markt bringen, die technische Mängel aufweisen. Auch eine unpassende Preispolitik oder der falsche Zeitpunkt für die Markteinführung können das Aus für einen innovativen Ansatz bedeuten. Doch trotz aller Widrigkeiten erzielen innovative Unternehmen deutlich höhere Profitmargen. Nur: Welche Konzepte helfen Firmen, aus ihren Ideen und Innovationen marktfähige Produkte zu machen? Die auf dem Kongress vorgestellten Praxisbeispiele zeigten, dass ganz unterschiedliche Strategien zum Ziel führen können.
Die Übernahme von kreativen Startups gehört zu den Methoden des Netzwerkausstatters Cisco, erläuterte Bernd Heinrichs, Direktor für Business Development und Marketing bei Cisco in Hallbergmoos. Mit jungen Firmen kauft die IT-Company je nach Interessenlage in unterschiedlichen Marktsegmenten Know-how, kreative Köpfe und Marktanteile dazu. Der überwiegende Teil der Akquisitionen (80 Prozent) findet im Silicon Valley statt, erläuterte Heinrichs. Einer der Gründe, weshalb bisher bevorzugt Firmen vor der eigenen Haustür akquiriert wurden, sei die schnelle Integration. Während in den USA die Eingliederung nur rund 120 Tage dauere, könne sich dieser Prozess in Europa schon über zwei bis drei Jahre hinziehen; als Richtschnur gelten bei Cisco 180 Tage. Mögliche Akquisitionen beschließt ein kleines Management-Team; passen Rahmenbedingungen und innovatives Potenzial des Übernahmeobjekts, könne die Entscheidung durchaus innerhalb einer halben Stunde fallen, so der Cisco-Mann.
Neben der schnellen Integration gilt die Maxime, innerhalb des Unternehmens nicht parallel an gleichen Entwicklungen zu forschen. In diesem Jahr gab Cisco rund drei Milliarden Dollar für Forschung und Entwicklung aus, das entspricht etwa 15 Prozent des Umsatzes; rund 13 000 Ingenieure arbeiten in 1000 Entwicklungslabors. "Wir müssen wieder investieren und größere Risiken eingehen", skizziert Heinrichs die geplante offensivere Firmenstrategie für das kommende Jahr.
Wie managt ein Konzern wie Siemens die neuen Ideen seiner Mitarbeiter? Für Heinrich Stuckenschneider, Leiter des strategischen Marketings Corporate Technology der Siemens AG, hat die technologische Revolution erst begonnen. "Es gibt noch unendlich viele Möglichkeiten, Geschäfte zu machen", ist der Manager überzeugt. In seinem Vortrag stellte er die Methode "Picture of the Future" vor, die Siemens einsetzt, um innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Am Beispiel "Information und Kommunikation" präsentierte Stuckenschneider ein Zukunftsszenario, das unterschiedliche Einflussfaktoren wie veränderte Anforderungen an mobile Arbeitsplätze, lebenslanges Lernen, Globalisierung oder höheres Lebensalter berücksichtigt. Die Themen des Zukunftsbildes leiten sich aus den Arbeitsgebieten des Konzerns ab. Stuckenschneider präsentierte ein Bild, in dem mobile Kommunikation in Berufs- und Privatleben oder auch die Medizintechnik eine wichtige Rolle spielte. Ob aus diesen Ideen neue Produkte entstehen, entscheidet sich in einem längeren Prozess. Jede Trendaussage wird differenziert beschrieben und eine Technologietabelle erstellt; während der Ausarbeitung bewerten und evaluieren Fachleute aus dem Unternehmen die Entwürfe. "Forschung und Entwicklung sind kein Selbstzweck, sondern müssen zielgerichtet sein und bestehende Geschäfte stärken", erläutert der Siemens-Mann. Dann gilt es, Schlüsselfragen zu beantworten wie etwa: Welche Technologien sind interessant für das Unternehmen, wie sehen die Zukunftsmärkte aus? Anschließend müsse entschieden werden, welche Bereiche im Unternehmen zu stärken und welche abzubauen seien.
Innovationen in Produkte verwandeln
Doch die besten Ideen lassen sich nicht in bare Münze verwandeln, wenn andere schneller den Weg zum Patentamt oder in die Produktion finden. Zwar leben hierzulande pfiffige Erfinder, die zahlreiche Patente anmelden, doch mit der Umsetzung in Produkte hapere es mitunter, wie Kazuaki Tarumi, Gewinner des Deutschen Zukunftspreises 2003, auf amüsante Weise erläuterte. Der gebürtige Japaner erzählte, welchen Kulturschock es für ihn bedeutete, als Austauschstudent die deutsche universitäre Diskussionskultur zu erleben. Während seiner Schul- und Universitätslaufbahn habe ein gewisser Drill geherrscht. Die Autorität eines Lehrers sei nicht in Frage gestellt worden. Doch als junger Physikstudent sollte sich Tarumi plötzlich kritisch mit Forschungsergebnissen auseinander setzen und diese hinterfragen. Inzwischen weiß der Forscher die Vorzüge beider Welten zu schätzen; das japanische System habe durchaus seine Vorzüge, bilanziert der Abteilungsleiter in der Flüssigkristallforschung der Merck KGaA in Darmstadt. Sein Fazit für den innovativen Prozess: Forscher hierzulande sollten lernen, aus den vielen guten Ideen schneller brauchbare Lösungen herauszufiltern und sich dann zu entscheiden, wie sich aus einer Idee ein innovatives Produkt entwickeln lässt.