Fast jeder CIO und IT-Manager sieht seine Stärken in Analyse, Planung und Organisation. Vor dem Fachhintergrund Informatik, die "analytisches Denken voraussetzt", betrachten IT-Chefs diese Aufgaben als Königsdisziplinen ihrer Profession. Viele glauben offenbar, dass sie durch ihren beruflichen Werdegang, den Umgang mit Software, IT-Architekturen und -Systemen strukturierter und deshalb genauer analysieren und planen. Wie sich jetzt durch die IT-Management-Studie (siehe Seite 1 und 36) der TU München und der computerwoche herausgestellt hat, gründet dieses Selbstbewusstsein der IT-Führung nicht immer auf Fakten. Der Untersuchung zufolge konnten die befragten Großunternehmen nur 43 Prozent ihrer IT-Projekte planmäßig abschließen. Beim großen Rest waren die Kosten höher, das Projekt dauerte länger, oder der Inhalt wurde maßgeblich verändert.

Natürlich spielen dabei Vorgaben des Topmanagements eine Rolle, das teilweise unrealistische Fertigstellungstermine setzt, die Projekte mit zu wenig Mitteln ausstattet oder noch in letzter Minute die Grundsatzfrage stellt. Doch gute Analytiker und Organisatoren müssen sich auf solches Störfeuer einstellen und trotzdem die versprochene Funktionalität zum vereinbarten Zeitpunkt und im vorgesehenen Kostenrahmen liefern. Frühes Einbinden der Anwender und des Topmanagements wirken oft besser, als zum Beispiel Budgets künstlich hoch anzusetzen, um sich gegen zusätzliche Projektkosten zu wappnen. Auch das scheint eine beliebte Druckausgleichsübung unter IT-Managern zu sein. Allerdings ist sie inzwischen zu einem recht durchsichtigen Manöver geworden, das der Glaubwürdigkeit vor allem dann schadet, wenn die aufgeblähten Budgets nicht ausgeschöpft werden.

Insgesamt bescheinigen die Studienergebnisse den deutschen IT-Managern eher mittelmäßige Noten. Erschreckend ist vor allem, dass nach wie vor Dinge falsch laufen, von denen man schon lange weiß, wie sie richtig gemacht werden. So wird immer noch zu wenig und zu unsystematisch mit den Fachabteilungen zusammengearbeitet, die Führungsetage nur punktuell eingebunden, die Leistungsverrechnung erfolgt noch zu häufig im reinen Umlageverfahren, Budget- und Zeitüberschreitungen in Projekten sind an der Tagesordung, und zu oft wird taktisch statt strategisch gedacht und gehandelt. Diese Dinge müssen abgestellt werden. Erst wenn die oben genannten Themen adressiert sind und die IT ihr Delivery-Problem gelöst hat, kann sie wieder mit mehr Vertrauen und einem besseren Image rechnen.

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