Nein, keineswegs! Es gibt durchaus Unternehmen, in denen der Geschäftsführer der IT-Service-Tochter ebenfalls den CIO-Titel trägt. Bisweilen ist er sogar IT-Verantwortlicher und Chef des internen Dienstleisters in Personalunion. Beispielsweise in der Bayer AG funktioniert dieses Modell offenbar ganz gut, zumal es eindeutige Effizienzvorteile bietet.

Andere Konzerne, darunter die Lufthansa, haben sich für ein zweiteiliges Konstrukt entschieden: Dort gibt es eine unternehmenseigene IT-Gesellschaft (zum Beispiel LH Systems) und einen unabhängigen IT-Bereich.

Spontan möchte man diesem Modell den Vorzug geben: Sorgt es doch dafür, dass die Umsatzinteressen des IT-Service-Bereichs nicht mit den Business-Interessen der Fachbereiche kollidieren. Aufgaben wie das Entwickeln einer Sourcing-Strategie und die Steuerung verschiedener Dienstleister lassen sich schlecht in einer Organisation leisten, die Verantwortung für ihr Geschäftsergebnis trägt.

Der Nachteil für die interne IT besteht darin, dass sie ihre Existenz immer wieder rechtfertigen muss. Was macht ihr eigentlich den ganzen Tag, wenn ihr nicht operativ tätig seid? So werden diese CIOs häufig gefragt. Und leicht handeln sie sich das Image eines Bremsklotzes ein.

Sie und ich wissen, dass es an der Schnittstelle zwischen den eigentlichen Demand-Trägern, also den Fachbereichen, und der Supply-Organisation, sprich: dem IT-Dienstleister, eine Menge zu tun gibt. Dazu zählen vor allem Definition und Management einer IT-Governance. Allerdings lässt sich in dem einen oder anderen Fall sicher fragen, ob die Prozesse schlank genug sind, um den Geschwindigkeitsvorteil einer integrierten Struktur auszugleichen.

Karin Quack