Dass CIOs geschult darin sind, strukturiert zu denken, zeigte sich auf der Züricher Veranstaltung "CIO Agenda 2008", in der es um den Innovationsbeitrag der IT-Organisation im Unternehmen ging. Im Rahmen des Syntegrations-Workshops erstellte eine Arbeitsgruppe innerhalb kürzester Zeit eine Matrix, aus der hervorgeht, in welcher Rolle die IT im Unternehmen Veränderungen anstoßen kann.

Hinsichtlich der Unternehmensprozesse, so zeigte sich, hat sie bereits erheblichen Einfluss. Sie initiiert, moderiert, kommuniziert, hat Know-how und setzt um. Anders verhält es sich bei den Konzernstrukturen. Hier ist ihre Rolle in der Regel eher passiv. Sie ist als Scout und Initiator in der Regel kaum gefragt, ebenso wenig als Gestalter und Treiber. Der IT fällt hier nur die Rolle des Moderators, Wissensträgers und Umsetzers zu, gelegentlich kommt sie auch als Trainer oder Coach zum Zuge. Noch geringer ist der direkte Einfluss der IT-Organisation auf die Unternehmensprodukte: Hier werden die IT-Profis nur in einigen wenigen Branchen um Rat gefragt.

"Die IT wird oft zu spät einbezogen", brachte Norbert-Karl Falck, Director Corporate IT & Quality Management bei der BASF IT Services in Ludwigshafen, stellvertretend für die Arbeitsgruppe das Kernproblem auf den Punkt. Das führe dazu, dass die IT häufig als Bedenkenträger und Verhinderer wahrgenommen werde. Falck referierte die Arbeitsergebnisse seines Teams und erklärte, was passieren muss, damit die IT als "Change Agent" auftreten kann. Der erste Schritt sei es, die IT-Organisation sowie die Prozesse und Projekte professionell aufzustellen. "Wenn das nicht funktioniert, haben wir nach außen null Vertrauen und Glaubwürdigkeit." Im zweiten Schritt gehe es darum, Business-Know-how aufzubauen. Dann sei – Schritt drei – eine möglichst perfekte Kommunikation notwendig. Anstatt sich hierbei auf technische Details zu fokussieren, müsse sich die IT in die Lage versetzen, die Probleme der Anwender zu erkennen und zu verstehen. "Hierbei ist es von immenser Wichtigkeit, mit den Vertretern der entsprechenden Business Unit Probleme in deren Fachsprache zu besprechen, um dann gemeinsam ganzheitliche Lösungen für das jeweilige Business zu entwickeln", so Falck.

Konkret empfahl das Team, Pärchen aus Mitarbeitern von IT und Fachbereichen zu bilden. Einige IT-Kollegen mit den entsprechenden Fähigkeiten und Interessen müssten mit dem Business dauerhaft Kontakt halten. Diese Leute könnten zeigen, dass sie die Parameter kennen, mit denen sich ein Business Case positiv beeinflussen lässt. Je nach Größe des Unternehmens sei es auch denkbar, in der IT eine ganze Gruppe von Beschäftigten zu bilden und diese zu "Agenten des Business" zu machen. Sie dürften mit der Technik direkt nichts zu tun haben.

In Sachen Kommunikation geht es ferner darum, technische Sachverhalte in die Sprache des Business zu übersetzen. Zwei Faktoren sind dabei wichtig: Die IT-Verantwortlichen müssen so kommunizieren, dass es der CEO und der oberste Führungskreis versteht. Dabei sei es sinnvoll, mit Bildern und Beispielen zu arbeiten. Des Weiteren muss sich die IT zutrauen, frühzeitig Einschätzungen abzugeben – selbst wenn diese nicht zu 100 Prozent genau sind. Dieses Risiko müsse eingegangen werden, wolle man nicht ständig als Verhinderer angesehen werden, mahnte das Team.

Hat die IT das nötige Business-Know-how aufgebaut und die Kommunikation im Griff, muss sie sich in der Organisation positionieren. "Jetzt geht es um glasklare Gremienstrukturen und Governance-Regeln", so Falck. CIOs müssten darauf bestehen, die Orientierung der Kollegen in den Fachbereichen hänge davon ab. Erst wenn der Vierklang Organisieren, Business-Know-how aufbauen, Kommunizieren und Positionieren bewältigt sei, so schloss das Team, werde die IT bereits in frühen, kreativen Phasen eingebunden. Dann könne sie auch Einfluss auf die Budgetplanung nehmen und sei im Entscheiderkreis fest verankert.

Speed und Agilität

Früh eingebunden zu sein und nicht nur zu reagieren, sondern das Heft in die Hand zu nehmen, war auch das Thema einer weiteren Arbeitsgruppe, die sich mit "Speed und Agilität" befasste. Kurt Servatius, Vorstand und Chief Operating Officer der Allianz Shared Infrastructure Services GmbH, stellte die entscheidenden Fragen: "Wie schaffen wir es, dem Business einen Schritt voraus zu sein? Wie können wir vorausschauend Lösungen anbieten?" Die Ursachenforschung war schnell abgeschlossen: Eine Reihe von "Showstoppern" machen den IT-Bereichen das Leben schwer. Dazu zählen Aufbau und Pflege zu vieler Plattformen und Applikationen, eine komplexe Governance, hohe Security-Anforderungen, zu wenig Standards sowie IT-Anbieter, die es immer wieder schaffen, die IT-Abteilungen zu beschäftigen - und nicht umgekehrt

"Wir sind in Technologiefragen oft zu proprietären Lösungen gezwungen", bekannte Servatius. "Wir fokussieren auf Sicherheits- und Compliance-Themen und laufen Gefahr, in der IT Preußen verwaltungstechnisch noch einmal zu durchleben. Wir lernen zu wenig aus den Erfahrungen anderer, reiferer Industrien." Single-Sign-on über Dutzende Applikationen hinweg sei die absolute Ausnahme, auch der Einsatz von Smartcards mit verschiedenen Funktionen sei ein "nur aufwändig zu lösendes Problem".

Als Kern allen Übels wurde eine falsch verstandene Dienstleistungsmentalität ausgemacht: "Wir sind die Servants und lassen uns vom Business mit irgendwelchen Projekten beschäftigen", sagte Heinz Kreuzberg, CIO der Messe München GmbH. Ziel müsse es sein, dass die IT unternehmerisch handle und zum Enabler und Partner des Business werde. Dazu müsse sie das Wuchern neuer Applikationslandschaften verhindern und näher ans Business rücken, um proaktiv agieren und Innovationen anbieten zu können. Karl Pomschar, CIO von Qimonda, ging noch einen Schritt weiter: "Wir müssen Systeme schaffen, die es den Anwendern ermöglichen, Prozesse selbst anzupassen und damit schnell auf die Marktbedürfnisse reagieren zu können", sagte der IT-Leiter, der dabei Service-orientierte Architekturen und Business-Process-Management-Lösungen im Auge hatte.

Konkret empfahl die Gruppe, zunächst die Innenkommunikation zu intensivieren. "Projekte dürfen uns nicht überraschend erwischen", warnte Kreuzberg, der die Ergebnisse der Diskussion zusammenfasste. Die IT müsse Bescheid wissen, was das Business vorhat – und sie müsse auch über Schritte der Konkurrenz informiert sein. Gleichzeitig gelte es, die Abschottung der IT aufzulösen und durchlässiger zu werden. "Wir müssen das Gespräch mit den Fachbereichen suchen und ihnen besser erklären, warum wir was und mit welchen voraussichtlichen Auswirkungen in Angriff nehmen. Mitarbeiter in die Business-Funktionen zu entsenden erhöht das Verständnis und lässt die Glaskugel in der IT funktionieren", sagte der IT-Chef der Messe München.

Eine Kernbedingung ist ferner ein reibungsloses Anforderungs-Management: Projekte müssten mit Business Cases hinterlegt werden, die IT sollte die Infrastruktur- und Integrationskosten realistisch belegen können. "Für Projekte muss gelten: Liefere nur, was du versprochen hast", so Kreuzberg. Hilfreich könne ferner ein Methodenbaukasten sein, mit dem die IT Projekte angeht: "Das verhindert Diskussionen über die richtige Vorgehensweise."

Wie wichtig es ist, auf Standards zu setzen, verdeutlichte Thomas Weber, Director IT der E-Plus Mobilfunk GmbH in Düsseldorf: "Wir müssen dem Business sagen: Wenn ihr fünf Prozent an Komplexität herausnehmt, können wir um 50 Prozent schneller liefern." Der Kauf von schlüsselfertigen Lösungen gehört zu den Maßnahmen, die als taugliche Alternative angesehen wurden. Doch Allianz-Manager Servatius nannte die Vorbedingungen: "Wir müssen unsere Lieferanten dazu bringen, genau das zu liefern, was wir brauchen." Es sei denkbar, das Portfolio gemeinsam mit den Lieferanten zu entwickeln und beispielsweise in Form von On-Demand-Services zu beziehen.
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