Andere Länder haben nicht nur andere Sitten, sondern auch andere Wertvorstellungen, Kommunikations- und Führungsstile - der Raum für Missverständnisse ist groß. Dies gilt vor allem, wenn Europäer in Länder des asiatischen Kulturkreises geschickt werden. Zum Beispiel Guido Stephan, der mittlerweile seit drei Jahren für die Siemens-Sparte A&D (Automation and Drives) in Peking als General Manager für das OEM-Geschäft (Original Equipment Manufacturer) zuständig ist. Der studierte Maschinenbauer kümmert sich hier um den Vertrieb von speziellen Anlagen und Maschinen für die Automatisierungstechnik.
"Mir fällt es auch nach drei Jahren noch schwer, zu erkennen, was meine chinesischen Kollegen genau meinen. Vor allem bekommt man nie eine direkte Antwort, wenn sie negativ ausfällt. Sie sagen zwar ,Yes?, ich weiß aber nicht, ob sie damit ,I understood? oder ,I agree? meinen. Man weiß oft nicht genau, woran man ist. Möglicherweise haben sie aber auch überhaupt nichts verstanden. Ein chinesischer Kollege wird niemals das Wort ,No? verwenden", so Guido Stephan, der im Alter von 33 Jahren nach Peking wechselte.
"Die Fähigkeit, Ambiguität auszuhalten, sprich mit Unklarheiten in der Kommunikation klarzukommen und nicht genau zu wissen, was der Gesprächspartner eigentlich meint, ist ein wesentliches Element interkultureller Kompetenz", betont Cornelius Görres, Cross-Cultural-Trainer bei der Management Akademie München International und Inhaber von Culture Options - interkulturelle Beratung. Weitere Komponenten sind für ihn Empathie sowie die Fähigkeit, sich in internationalen Teams auf Kommunikationspartner mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund einzustellen.
Immer wieder soziale Kompetenz
"Es geht also auch um soziale Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen, Toleranz, Offenheit oder Neugierde. Nur werden diese Fähigkeiten im interkulturellen Umfeld ungleich wichtiger, da es viel schwieriger ist, sie anzuwenden und auszuüben", so Görres. Etwas grundsätzlicher definiert Brigitte Geldermann, Leiterin des Projektbereichs Weiterbildung beim Forschungsinstitut Berufliche Bildung, den Begriff: "Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, im Umgang mit Menschen anderer Kulturen effektiv kommunizieren und handeln zu können."
Um ihre Mitarbeiter optimal auf einen Auslandseinsatz vorzubereiten, setzen Unternehmen wie SAP, Siemens oder Lufthansa Systems auf interkulturelles Training. Auch Guido Stephan nahm vor drei Jahren an einem speziellen China-Seminar teil, für das Siemens einen externen Dienstleister engagierte: "Ich bekam Informationen zur Landeskunde, zu Wertvorstellungen und über kulturelle Unterschiede im Alltags- und Geschäftsleben."
Bei Lufthansa Systems heißt die Devise: "Je weiter der Kulturkreis vom Heimatkulturkreis entfernt ist, desto umfangreicher ist die Vorbereitung, zum Beispiel, wenn wir einen Mitarbeiter nach Indonesien entsenden", betont Barbara Kircherber-Lennartz, Leiterin Human Resources bei Lufthansa Systems. "Neben mehreren Entsendungsgesprächen, zwei Besichtigungsreisen samt Familie zum Kennenlernen der örtlichen Gegebenheiten, Auswahl der Wohnung und Umzugsservice bieten wir unseren Mitarbeitern auch ein zweitägiges Intercultural-Awareness-Seminar."
Nachdenken über eigene Kultur
Wie der Name schon sagt, geht es bei diesen Trainings vor allem um das Bewusstsein der eigenen kulturellen Prägung und das Wissen, welche anderen kulturellen Vorstellungen und Prägungen es gibt. "Entscheidend ist, dass die Teilnehmer zunächst ihre eigene Kultur reflektieren, also woher sie kommen und warum sie bestimmte Dinge tun oder unterlassen. Dann müssen sie verstehen, dass hinter bestimmten Verhaltensweisen meist eine tiefer gehende Wertvorstellung steckt", beschreibt Berater Görres das primäre Ziel seiner interkulturellen Seminare. Diese Erkenntnis, die meist durch Rollenspiele erzielt wird, bei denen unterschiedliche Verhaltensweisen und Werte aufeinanderprallen, ist die Voraussetzung, um die eigenen Wünsche und Vorstellungen kritisch zu hinterfragen. "Die Teilnehmer sehen, dass auch andere Maßstäbe gelten als jene, die sie für richtig halten. Zudem geht es darum, ihnen die Augen zu öffnen für Fallen, in die sie bei der Kommunikation tappen können", so Geldermann vom Forschungsinstitut Berufliche Bildung.
Daher stehen auch die verschiedenen Tischsitten, Begrüßungsrituale, Kommunikationsstile und Mentalitäten auf dem Lehrplan. "Es besteht aber durchaus die Gefahr, dass wir Stereotypen und Vorurteile befördern, die wir eigentlich vermeiden wollen", gibt Geldermann zu bedenken. Hier also der nüchterne, sachorientierte Deutsche mit direkter Sprache, der offene Kritik und eine lebhafte Streitkultur schätzt, und dort der Asiate, den diese Offenheit abschreckt, dem es darum geht, ja nicht das Gesicht zu verlieren, dessen Kommunikationsstil durch langes Zuhören, Höflichkeit und Kompromissbereitschaft bestimmt ist und der eher auf Anweisungen seines Chefs wartet, als selbst aktiv zu werden. Und dann gibt es noch den südländischen Typ, der warmherzig, redselig, impulsiv und wenig sachorientiert ist - und der ein aus deutscher Sicht ungewöhnliches Zeitverständnis hat.
Sensibilisierung für Fettnäpfchen
"Kategorien wie diese sehe ich als Vereinfachungen, um die Aufmerksamkeit auf verschiedene Kulturdimensionen zu lenken", so Geldermann weiter. "Es geht um Sensibilisierung für mögliche Fettnäpfchen; es wird nicht die Behauptung aufgestellt, jeder Amerikaner, Japaner, Deutsche, Chinese ,ist so?." Auch Görres sieht darin ein Mittel, um ein Gespür für mögliche schwierige Situationen im Umgang mit Kollegen anderer Kulturkreise zu entwickeln. "Wir können nicht alle möglichen Situationen ansprechen, sondern es geht um Transferleistungen, um die Sensibilisierung für Wertvorstellungen, die einem bestimmten Verhalten zugrunde liegt."
Ein Kandidat, der ins Ausland geschickt wird, muss hohen Anforderungen gerecht werden, da ein missglückter Einsatz hohe Kosten verursacht und auch der Reputation des Unternehmens schadet. Firmen wie SAP, Siemens oder Lufthansa Systems legen großen Wert auf die Fachkompetenz und Persönlichkeit der Bewerber sowie auf Sprachkenntnisse. Verhandlungssicheres Englisch ist ein Muss, jede weitere Sprache bringt zusätzliche Vorteile. "Auslandserfahrung ist nützlich, in bestimmten Einzelbereichen sogar zwingend notwendig, zum Beispiel, wenn es um die Arbeit in internationalen Teams oder Abteilungen geht, in denen ein Auslandseinsatz sehr wahrscheinlich ist", erläutert Axel Kersten, Leiter Personal-Marketing/Recruiting bei der SAP AG.
Auslandsjob als Karriereschritt
"Interkulturelle Kompetenz hat natürlich Vorteile, ist aber nur ein Mosaiksteinchen im gesamten Anforderungsprofil", betont Siemens-Mann Michael Scheuer. In seinem Unternehmen erfolgt die Auslandsentsendung eines Mitarbeiters oft im Rahmen einer Personalentwicklungsmaßnahme. "Wenn wir einen jungen Mitarbeiter durch seine Leistung und Persönlichkeit als Nachwuchsführungskraft identifiziert haben, sehen wir die Entsendung ins Ausland als Teil der Mitarbeiter- und Karriereentwicklung", so Scheuer weiter. Kircherber-Lennartz von Lufthansa Systems sieht Bewerber mit Auslandsaufenthalten im Vorteil. Diese Erfahrungen seien übertragbar und gäben Hinweise auf die flexible Einsatzfähigkeit von Mitarbeitern und ihre Bereitschaft zur Mobilität: "Junge Leute mit internationaler Erfahrung sind meist mobiler und besser für einen Auslandseinsatz zu motivieren. Das sind zunehmend wichtige Auswahlkriterien für die Rekrutierung."
Für die Vorbereitung ihrer Mitarbeiter auf internationale Projektarbeit oder Auslandseinsatz haben Firmen spezielle Abteilungen, die sich neben den Trainings auch um praktische Dinge wie Visum, Versicherungsfragen, Wohnungssuche oder Umzugsorganisation kümmern. Bei SAP heißt die Abteilung "Global Mobility", bei Siemens "International Delegation Center". Die Leute aus diesen Abteilungen sind auch für Mitarbeiter zuständig, die aus dem Ausland nach Deutschland kommen. Denn wie für Deutsche im Ausland besteht auch umgekehrt die Gefahr des Kulturschocks und der Missverständnisse. Ausländische Mitarbeiter erhalten daher ebenfalls interkulturelles Training. (hk)