Frühzeitig gegensteuern

An das Steuerungsteam wurden die aggregierten Ergebnisse der Befragungen in den einzelnen Abteilungen sowie Bereichen weitergeleitet. Folglich hatte dieses stets einen aktuellen Überblick über die Stimmung in den einzelnen Bereichen sowie im Gesamtunternehmen. Dies versetzte das Steuerungsteam in die Lage, reagierend auf gewisse Entwicklungen, die es konstatierte, bezogen auf das Gesamtunternehmen gezielt Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen, um beispielsweise zu verhindern, dass aus Defiziten Probleme werden.Zudem konnte das Team reagierend auf die Stimmungsbilder aus den einzelnen Bereichen, deren Leiter kontaktieren und zum Beispiel nachfragen: Wie erklären Sie sich, dass der Wert im Bereich Informationsfluss in Ihrem Bereich abgesackt ist? Des Weiteren: Sollen wir uns mal zusammensetzen und - allein oder mit ausgewählten Mitarbeitern - darüber sprechen, wie den Mitarbeitern wieder stärker das Gefühl vermittelt werden kann "Meine Meinung und mein Engagement sind gefragt".

Unter anderem durch dieses zeitnahe Reagieren auf negative Entwicklungen, die sich in der Organisation beziehungsweise in einzelnen Befragungsbereichen abzeichneten, gelang es, das Projekt im vorgesehenen Zeitrahmen durchzuführen. Außerdem wurden die Ziele in vollem Umfang erreicht - und dies, obwohl der Restrukturierungsprozess unter anderem wegen des damit verbundenen Personalabbaus für viele Beteiligte recht schmerzhaft war und ein hohes Konfliktpotenzial in sich barg. Aufgrund dieser Erfahrung entschied denn auch die Unternehmensleitung im Oktober 2008 in drei weiteren Werken, in denen ähnliche Umstrukturierungsprozesse anstanden, ebenfalls das Change-Barometer als Tool zur Steuerung des Projekts einzusetzen.

Der Autor Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.

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