Befürworter eines Corporate Performance Managements (CPM) fordern, dass Management-Prozesse und -Metriken einen unmittelbaren Einfluss auf die Analyse von Geschäftsinformationen erhalten. Basierend auf Werkzeugen für Business Intelligence sollen analytische Anwendungen zu neuen Einsichten in die aktuelle Leistung eines Unternehmens verhelfen. Doch die Umsetzung von CPM steht noch am Anfang, wie eine Expertenrunde unter Leitung von CW-Redakteur Sascha Alexander auf dem BI/EII-Forum der CeBIT bestätigte.

Danach gilt bisher die Automatisierung und Integration vorhandener operativer Planungsprozesse (Planung, Budgetierung, Forecasting) als häufigste Umsetzung von CPM, gefolgt vom Finanz-Reporting. Anwendungen für Konsolidierung, Performance-Optimierung und Scorecarding folgen auf den weiteren Plätzen. Dabei können Anwendern mittlerweile auf ausgereiften Produktsuiten für CPM zurückgreifen. Themen wie die strategische Planung und deren Kopplung mit der operativen Planung, die von CPM-Evangelisten wie Gartner propagiert werden, spielen in der Praxis hingegen praktisch keine Rolle.

Verzahnung von Fachbereich und IT

Vor allem aber ist CPM weniger ein technisches Thema als ein organisatorisches, wie Thomas Schultze - Solution Sales CFO Solutions- SAP Deutschland AG & Co. KG, erläuterte. Die größte Herausforderung sei es, das Top Management als Sponsor und Treiber in das CPM-Projekt zu involvieren. Gelingt dies, ließen sich alle technischen und fachlichen Hürden überwinden. Dem stimmt auch Karsten Oehler, Leiter Competence Center Finance, Cognos/IBM, zu. "Die Verzahnung technischer und fachlicher Aspekte ist die eigentliche Herausforderung und erfordere Spezialisten (BI-Berater und Controller), die sich sowohl mit IT-Fragen als auch von Management-Prozessen auskennen".

BI-Berater, so Oehler weiter, müssten beispielsweise die Komplexität eines Planungsprozesses aus Verhaltensgesichtspunkten verstehen. Wie reagieren die Planer vor Ort auf das neue System? Fühlen sie sich bedroht durch die neue Transparenz? Ein anderes Beispiel: eine Top-Down-Planung ist was ganz anderes als das mechanische Herunterbrechen von aggregierten Informationen auf Detailobjekte. Controller ihrerseits müssen erkennen können, dass anders gearbeitet werden muss als mit der bewährten Tabellenkalkulation.

Die Arbeit mehrerer Verantwortlicher an einem (Planungs-)problem erfordere sauber definierte Prozesse und manchmal auch ein Overhead an Abstimmungs- und Sicherheitsmechanismen. Positiv formuliert: Wie kann der Kommunikationsprozess durch eine Lösung verbessert werden, so dass die Bedeutung hinter den Controller-Zahlen auch wirklich verstanden werden? Viele Projekte haben gezeigt, dass ein mangelndes Verständnis zwar zu ganz ordentlichen Umsetzungsergebnissen führt. Aber an CPM wird der Anspruch gestellt, die Steuerungsprozesse zu verbessern. "Und das geht nur über das Verständnis der Menschen, die involviert sind", sagte Oehler.

Oracle: IT steckt im Dilemma

Thomas Oestreich, Senior Director EPM Concepts and Strategy for Oracle's Enterprise Performance Management Global Business Unit (GBU), spricht statt von CPM von EPM, um zu betonen, dass ein Performance-Management nicht nur Finanzprozesse geeignet ist. Softwaresysteme für CPM/EPM deckten die Managementprozesse Planung, Umsetzung, Überwachung und Korrektur ab. "Wir stellen allerdings immer wieder fest, dass Managementprozesse bei weitem nicht so klar definiert sind wie operative Geschäftsprozesse". Zwar hätten Unternehmen in der Vergangenheit sehr viel in "Operational Excellence" investiert, doch damit alleine lasse sich immer weniger eine Differenzierung zum Wettbewerb erzielen. Die Herausforderung liege vielmehr darin, nun auch die Managementprozesse im Sinne einer "Management Excellence" weiterzuentwickeln. EPM-Systeme unterstützen dabei entscheidend - so wie ERP-Systeme im operativen Bereich.

Die IT steckt bei der technischen Umsetzung von EPM in einem mehrfachen Dilemma, sagte Oestreich: das Business fordere schnelle, maßgeschneiderte Lösungen, während die IT die Infrastruktur bereitstellen und ein weiteres Anwachsen eines "Tool-Zoos" verhindern muss. Das Business erwartet von der IT die Unterstützung von Wachstumsinitiativen - und das bei nach wie vor starker Kostenkontrolle.

Der bei weitem größte Anteil an IT-Ressourcen (Personal, Budget) wird für die Sicherstellung der laufenden Services aufgewendet - das Business erwartet aber von der IT darüber hinaus einen stärkeren Wertbeitrag und eine stärkere Orientierung am Geschäft. Die Herausforderung liege damit darin, einen "Blueprint" zu entwickeln, der sowohl die fachlichen Anforderungen als auch die Bedingungen eines effektiven IT-Betriebes erfüllt. Spontane Ad-hoc-Entscheidungen für einen "Tool-Einsatz" ohne Einbettung in einen Masterplan für EPM könnten hingegen das gemeinsame Ziel unerreichbar machen. (as)