Wer auf eine Simulation verzichtet, muss oft teure Fehlinvestitionen in Kauf nehmen. Das illustriert folgendes (fiktive) Beispiel: Der Vorstand einer Versicherung beschließt, ein Service-Center einzurichten. Privat- und Geschäftskunden sollen in Zukunft qualifiziert am Telefon beraten und betreut werden. Man möchte sich durch erstklassigen Service von der Konkurrenz abheben. Bei den Investitionen wird nicht gespart. Das Unternehmen schafft eine moderne Automatic-Call-Distribution-(ACD-)Anlage an und richtet beste Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter ein. Das Servicelevel-Ziel wird auf 90/20 (90 Prozent der Anrufe innerhalb von 20 Sekunden angenommen) festgesetzt, um eine sehr gute Erreichbarkeit zu gewährleisten.
Das Konzept sieht folgende Organisation vor: Ein zentraler First Level nimmt zunächst die Anfragen der Kunden entgegen. Komplexe Anfragen werden an dezentrale Spezialistenteams weitergeroutet. Sind die Apparate dort belegt, so kommt das Gespräch zurück in den First Level. Die ACD-Anlage ermöglicht auch die Steuerung und Zuteilung von E-Mails, die so ebenfalls an die Mitarbeiter im First Level verteilt werden können. Je nach Qualifikation wird jedem einzelnen Mitarbeiter bereits im First Level ein bestimmtes Skill-Set zugeordnet, damit die Kunden mit ihren unterschiedlichen Anfragen über ein Interactive-Voice-Response-(IVR-)System gleich den richtigen Ansprechpartner ansteuern können. Ein kleines Team von Mitarbeitern ist nur für die Reklamationsbehandlung zuständig. Alle Mitarbeiter des Call-Centers sind gestandene Sachbearbeiter aus dem Unternehmen. Für den Überlauf in Spitzenzeiten und außerhalb der Geschäftszeiten steht ein Outsourcer zur Verfügung.
Die ersten Wochen im Praxisbetrieb bringen eine bittere Enttäuschung. Die hochgesteckten Ziele werden nicht erreicht. Im Gegenteil, es kommt zu einer starken Verschlechterung der Erreichbarkeit, der Servicelevel bewegt sich um 40/20. Das System hat anders reagiert als erwartet. Bestimmte Mitarbeitergruppen sind stark überlastet, andere bekommen nur wenig Anrufe. Der Überlauf zum Outsourcer - ursprünglich als Ausnahme gedacht - wird zur Regel.
Die Planer haben die Vielschichtigkeit des Systems unterschätzt. Das komplizierte, jedoch für die Praxis nicht ausgereifte Routing wurde zum Verhängnis. Das Anrufvolumen steigt zusätzlich durch die hohe Anzahl der Wahlwiederholer und der Reklamationen. Für die Bear-beitung von E-Mails bleibt während der Geschäftszeiten keine Zeit, diese müssen jetzt an Wochenenden beantwortet werden. Call-Center-Manager und Teamleiter können sich nicht Aufgaben wie Führung und Coaching widmen, sondern sind ausschließlich mit der Steuerung im Tagesgeschäft beschäftigt.
Jetzt wird an einzelnen Parametern gedreht, um die Situation irgendwie in den Griff zu bekommen. Ein ganzes Jahr voller Turbulenzen vergeht, bevor sich die Situation - am Ende durch radikale Reorganisation, verbunden mit neuen Investitionen - normalisiert. Auf der Strecke bleiben ein Call-Center-Leiter, zwei Teamkoordinatoren, fünf Mitarbeiter und wahrscheinlich eine beträchtliche Anzahl frustrierter Kunden.
Dies ist leider kein Einzelfall. Meist wird erst im Echtbetrieb deutlich, dass gesteckte Ziele nicht erreicht werden. In der Folge wird an einigen Stellschrauben gedreht. Dieses nachträgliche Anpassen ist arbeits- und kostenintensiv und oft frustrierend. Der Frust trifft dabei nicht nur das Management, sondern auch die Kunden, die unzureichenden Service erleben, und die Mitarbeiter, die unter erhöhtem Stress stehen.
Solchen Situationen vorbeugen lässt sich mit Hilfe von Simulationen. Verflochtene Prozesse, Skill Based Routing, die Wechselbeziehungen unterschiedlicher Faktoren und die im Call-Center typische dynamische Anrufverteilung können in computergestützten Simulationsmodellen abgebildet, auf dem Bildschirm animiert und ausführlichen Tests unterzogen werden, bevor es zur Umsetzung kommt. In solch einem "Call-Center-Labor" kann experimentiert werden und es dürfen Fehler auftreten, ohne dass es - wie im Praxisbetrieb - zu schwerwiegenden Konsequenzen führt. Teure Planungsfehler können ausgemerzt werden, bevor das Konzept in die Praxis umgesetzt wird.
Eine Simulation in der Praxis
Ein Beispiel: Im Call-Center einer Direktbank gehen im Durchschnitt 200 Anrufe pro Stunde ein. Davon brauchen 60 Prozent der Kunden allgemeine Informationen zum Unternehmen oder zur gesamten Produktpalette, wollen einfache Bankgeschäfte tätigen oder Änderungen der Stammdaten veranlassen. Solche Standardanfragen werden von Generalisten mit allgemeinem Fachwissen im First Level bearbeitet. Die anderen 40 Prozent der Anrufe sind Spezialanfragen, auf die der Kunde eine ausführliche Beratung benötigt oder eine Reklamation weitergeben will. Diese Spezialanfragen werden an Mitarbeiter mit fundiertem Fachwissen (Spezialisten) im Second Level weitergeleitet.
Die Kunden verwenden zusätzlich zum Telefon auch Fax und E-Mail, um ihre Anfragen zu stellen, und erwarten bei jedem Medium eine möglichst rasche Antwort. Da die Spezialisten mehr Erfahrung im Beantworten schriftlicher Anfragen besitzen als die Generalisten, werden alle E-Mails und Faxanfragen im Second Level bearbeitet.
Im "Normalbetrieb" arbeitet das Call-Center mit ausreichender Effizienz. Das Servicelevel liegt bei 90/20, und schriftliche Anfragen können in der Regel innerhalb von 15 Minuten bearbeitet werden. Soweit wäre alles in Ordnung, wenn nicht ab und zu Spitzenlasten von bis zu 300 Anfragen pro Stunde das Call-Center lahmlegen würden. Die Auslastung der Mitarbeiter steigt dann bis weit über 90 Prozent, und der Servicelevel sinkt auf 45/20. Die Beschwerden der Kunden häufen sich. Da es sich hierbei um temporäre Überlastzeiten handelt, sollen aus Kostengründen keine zusätzlichen Mitarbeiter eingestellt werden, sondern durch eine andere interne Prozessstruktur die Lastspitzen abgefangen werden.
In einem Workshop werden zwei Verbesserungsvorschläge erarbeitet, um diese Situation besser in den Griff zu bekommen:
- Soll-Zustand A
Der erste Vorschlag besteht darin, die schriftlichen Standardanfragen nicht von Spezialisten, sondern von Generalisten bearbeiten zu lassen. Dafür wird die Generalistengruppe vergrößert und die Spezialistengruppe verkleinert. Man möchte hierbei ein besseres Servicelevel durch eine gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter erreichen.
- Soll-Zustand B
In einer zweiten Alternative wird vorgeschlagen, Generalisten und Spezialisten in einer Gruppe zusammenzufassen, das heißt, hier werden auch Spezialisten für die Bearbeitung von Standardanfragen eingesetzt. Allerdings wird eine Anfrage erst dann an einen Spezialisten weitergeleitet, wenn kein Generalist verfügbar ist. Dieses Design soll durch mehr Mitarbeiter im First Level eine bessere Erreichbarkeit garantieren.
Ergebnisse der Simulation
Auf den ersten Blick ist die Vorteilhaftigkeit der Gestaltungsalternativen nicht ersichtlich. Deshalb werden die verschiedenen Designs (Ist-Zustand, Soll-Zustand A und Soll-Zustand B) simuliert und verglichen. Zunächst werden vier Umweltsituationen festgelegt, in denen die Designs getestet werden sollen. In der Ausgangssituation "Normal" werden die Daten aus dem Normalbetrieb des Call-Centers ohne Änderung verwendet. Da beim Auftreten von Lastspitzen ein massiver Leistungseinbruch zu beobachten ist, wird in der Umweltsituation "Überlast" das Anfragevolumen um 50 Prozent von 200 auf 300 Anfragen pro Stunde erhöht. In der Umweltsituation "Spezial hoch" wird untersucht, welchen Einfluss der Anteil an Spezialanfragen auf die Leistungsfähigkeit besitzt. Die Verkraftung von Mitarbeiterausfällen wird in der Situation "Ausfall MA" analysiert.
Die Analyse der Simulationsergebnisse ist mit einigen Überraschungen verbunden. Die Zahlen über den erreichten Servicelevel für mündliche Anfragen machen deutlich, dass der Soll-Zustand A keine Verbesserung, sondern im Gegenteil eine Verschlechterung gegenüber der momentanen Situation mit sich bringt. Der Ausfall von Mitarbeitern wird zwar etwas besser verkraftet, allerdings verschlechtert sich der Servicelevel in Überlastzeiten um zirka zehn Prozent. Demgegenüber können beim Soll-Zustand B in allen Umweltsituationen mehr als 84 Prozent der Anrufe innerhalb von 20 Sekunden entgegengenommen und somit ein gleichmäßiger Servicelevel garantiert werden. Es tritt hier eine deutliche Verbesserung gegenüber der Ausgangssituation ein.
Die Bearbeitung der schriftlichen Anfragen wird mit Hilfe der durchschnittlichen Durchlaufzeiten bewertet. In der Ausgangssituation treten kaum Wartezeiten auf. Im Soll-Zustand A sind dagegen in Überlastsituationen sowohl bei Standard- als auch bei Spezialanfragen erhebliche Verzögerungen zu beobachten. Im Soll-Zustand B werden für Standardanfragen sehr gute Werte erreicht, während bei Spezialanfragen leichte Verzögerungen in Kauf genommen werden müssen.
Insgesamt erweist sich der Soll-Zustand B als deutliche Verbesserung gegenüber der Ausgangssituation, während die Gestaltungsalternative A keine Vorteile erwarten lässt. Das Call-Center-Management wird somit eine klare Entscheidung zugunsten der Gestaltungsalternative B treffen. Der Einsatz von Simulationstechnik hat in diesem Fall eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die Verbesserung der internen Call-Center-Prozesse geschaffen.
Eine Simulation ist noch keine Entscheidung, sondern lediglich eine verlässliche Basis, auf der richtige Entscheidungen getroffen werden können. Die Ergebnis-Kennzahlen müssen in Anlehnung an die im Vorfeld definierten Ziele zunächst ausgewertet werden. Welche Ziele sind im jeweiligen Unternehmen am höchsten zu bewerten, welche sind als weniger wichtig einzuschätzen? Hier kann die Erstellung einer Entscheidungsmatrix, die alle relevanten Faktoren berücksichtigt, hilfreich sein.
Dabei sollten auch qualitative Faktoren, wie zum Beispiel Gesprächsqualität oder Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, Berücksichtigung finden - Kennzahlen, die die Simulation nicht liefert. Diese Faktoren sind jedoch für den Erfolg mindestens genauso wichtig wie quantitative Faktoren wie Simulation ist also kein Allheilmittel, aber ein nützliches Werkzeug, das bei komplexen Call-Center-Fragen unerlässlich ist.
*Michael Zapf ist Assistent an der Universität Bayreuth, Marcus Grasemann arbeitet für die Prisma Unternehmensberatung für Kunden-Interaktions-Management in Neu-Isenburg.
Welche Fragen kann eine Simulation beantworten?
- Wie verändert sich der Servicelevel bei Einsatz eines IVR-Systems (Interactive Voice Response)?
- Welche Auswirkungen haben mehr oder weniger Telefonleitungen?
- Welche Auswirkungen hat der Transfer bestimmter Anrufe in einen Second Level?
- Welche Leistungssteigerung wäre mit einer Vernetzung verschiedener Standorte verbunden?
- Wie verändert sich die Erreichbarkeit, wenn ein Überlauf zu einem Outsourcer eingerichtet wird?
- Wie erreicht man eine gleichmäßige, gerechte Auslastung aller Mitarbeitergruppen?
- Wie verändert sich die durchschnittliche Gesprächszeit im Call-Center, wenn Mitarbeiter so qualifiziert werden, dass neue Skills vergeben werden können?
- Welches Call-Routing führt zur effizientesten Bearbeitung der Anrufe?
- Wie verändern sich Auslastung und Servicelevel, wenn ein Mitarbeiter ausfällt?
- Wenn die Agenten zusätzlich Outbound-Anrufe tätigen, wie beeinflusst das den Servicelevel?
- Wie viele Anrufe gehen verloren, wenn das Anrufvolumen um zehn Prozent zunimmt?
- Hat es Sinn, ein eigenes Team nur für den schriftlichen Service einzurichten?
- Welche Kostenersparnis bringt eine Verkürzung der durchschnittlichen Gesprächszeit um zehn Sekunden ?
Abb.1: Beispiel: Direktbank
Standardanfragen werden von Generalisten im First Level beantwortet. Spezialanfragen, Faxe und E-Mails landen im Second Level. (Quelle: Grasemann/Zapf)
Abb.2: Generalisten und Spezialisten in einer Gruppe!
Der Soll-Zustand A bringt keine Verbesserung, sondern sogar eine Verschlechterung gegenüber der momentanen Situation. Demgegenüber bewirkt Soll-Zustand B einen gleichmäßigeren Servicelevel. (Quelle: Grasemann/Zapf)