Prozesse im Fokus

Das ist Haug und seinen Leuten offenbar gelungen. Nachdem der Bereich Organization & Information Services in den vergangenen Jahren verschiedene Projekte zur Optimierung von Prozessen erfolgreich abgeschlossen hatte, betraute die Geschäftsleitung den CIO im November vergangenen Jahres mit dem BCS-Programm. Haug sollte mit seinem Team das Management der verschiedenen konzerninternen Projekte in die Hand nehmen. Nach einer ersten Analyse zählte man rund 100 Vorhaben, 60 laufende sowie 40 gewünschte. Gemeinschaftlich mit den Fachabteilungen wurden die Projekte nach Prozessgruppen geordnet und anschließend zusammen mit der Geschäftsleitung nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen priorisiert. Heraus kam ein Portfolio von 20 Großprojekten, die nun unter der Federführung von Organization & Information Services bis 2007 abgewickelt werden sollen.

Mit Hilfe der zentralen Projektsteuerung sei es gelungen, die Effizienz bei der Umsetzung deutlich zu verbessern, blickt Haug zurück. Eigens für jedes Projekt zusammengestellte Teams begleiten die einzelnen Vorhaben. Je nach Projekt sind in wechselnden Zusammensetzungen Mitarbeiter von Organization & Information Services und Vertreter aus den Fachabteilungen involviert. Zusätzlich gibt es für alle Prozessgruppen, denen die Projekte zugeordnet sind, je einen Paten aus der Geschäftsleitung. Zwischenergebnisse werden im Monatsrhythmus dem Management berichtet. So lassen sich schnell Entscheidungen treffen. Nach rund zehn Monaten seien bereits ein viele Projekte erfolgreich abgewickelt worden, zieht Haug Bilanz.

In Prozessen denken

Dieser Erfolg ist dem CIO und seinem Team jedoch nicht in den Schoss gefallen. "Wir sehen als IT natürlich, wo es hakt", berichtet Haug. "Alle Prozesse schlagen in irgendeiner Form zu uns durch." Zusammen mit dem bis dato erarbeiteten Know-how in Sachen Prozessen und Methodik habe dies dazu geführt, dass mehr und mehr Wünsche an Organization & Information Services herangetragen wurden. "Allerdings mussten wir zeigen, dass wir das können", so der CIO. "Den Status haben wir uns mühsam erarbeitet."

Dabei setzt der IT-Leiter in erster Linie auf das Potenzial seiner Mitarbeiter. Wichtig sei vor allem, das Prozessdenken in den Köpfen zu verankern, um von einer funktionalen auf eine prozessuale Sichtweise der Vorgänge im Unternehmen umzuschwenken. Tools brächten dabei nur einen begrenzten Nutzen. "Das ist eher eine technische Sichtweise. Ausschlaggebend ist aber das Denken in Prozessen."

Dem Druck, die Kosten zu senken, begegnet der CIO offensiv. 70 Prozent seines jährlichen IT-Budgets werden darauf aufgewendet, den laufenden Betrieb sicherzustellen, 30 Prozent fließen in Innovationen. Ersparnisse gibt der IT-Leiter zum Großteil direkt an das Business weiter. Seit 2001 haben sich die IT-Aufwendungen von BCS um über 20 Prozent verringert. "Wir haben das Budget selbst beschnitten", erzählt Haug. Man könne nur vernünftig wirtschaften, wenn man solche Maßnahmen ergreift und "nicht von sich aus wartet, bis ein anderer auf die Idee kommt". Diese Strategie habe sich in den vergangenen Jahren ausgezahlt. Das Management vertraue der IT, dass in puncto Kosten etwas unternommen werde.

Martin Bayer