oft Jahre, bis ein solches Vorhaben von der Planungsphase in den operativen Betrieb übergeht, es findet kein adäquates Projekt-Management statt und es mangelt an einer geeigneten Policy für das Benchmarking sowie die Kontrolle des Dienstleisters. Das entscheidende Manko ist aber oft ein anderes: Viele Anwenderfirmen haben ihre Geschäftabläufe nicht exakt definiert und dokumentiert, kennen zum Beispiel nicht die tatsächlichen Kosten im Hinblick auf IT und Personal, die sie für ihre Finanzbuchhaltung und HR aufwenden.

Gartner-Analystin Rebecca Scholl rät deshalb, die Entscheidungsfindung im Hinblick auf BPO drastisch zu verkürzen. Die eigenen Prozesse und Ausgaben auf den Prüfstand zu stellen und zu verifizieren, dürfe nicht länger als einen Zeitraum von sechs Monaten in Anspruch nehmen. Dauere dies länger, sei angesichts sich häufig und schnell ändernder Märkte die Gefahr groß, dass man falsche Maßnahmen ergreift. Grundsätzlich machten die für die IT und das operative Geschäft Verantwortlichen immer wieder den Fehler, Verträge mit einem Serviceanbieter ungenau zu formulieren und für die zu erbringenden Leistungen keine klaren Absprachen in Form präziser Service Level Agreements (SLAs) zu treffen.

BPO ist immer ein vertikales Projekt

Hinzu komme, so Scholl, dass aus den genannten Gründen oft keine klare Outsourcing-Strategie beim Kunden existiere. So kollidiere bisweilen ein vertikales BPO-Vorhaben, beispielsweise die Vergabe der Personalverwaltung an einen externen Dienstleister, mit einem bereits zuvor initiierten horizontalen IT-Outsourcing-Projekt, etwa der Auslagerung des kompletten Rechenzentrums. Reibungsverluste seien hier programmiert, meint die Analystin. Darüber hinaus drohten grundsätzliche Konflikte, wenn ein BPO-Projekt "nur" zur Vereinfachung von Prozessen und zur Kostenersparnis beitrage, während Business-Management gleichzeitig in zusätzliche Märkte expandieren sowie neue Geschäftsmodelle ausprobieren wolle.