CW: Sie bezeichnen deutsche Chefs entweder als eiskalt oder betriebsblind. Wie kommen Sie zu dieser drastischen Beurteilung?
WEYAND: Natürlich will ich mit einer solchen Aussage provozieren. Der Hintergrund ist allerdings ernst. Zusammen mit dem Internet-Informationsdienst "MW-Online" haben wir nach Emotionen in den Unternehmen gefragt. Das Resultat war erstaunlich. Während mehr als 70 Prozent der Befragten sagen, negative Emotionen spielen eine große oder sogar sehr große Rolle in ihrem Unternehmen, merken nur 30 Prozent der Geschäftsführer etwas davon. Von den Beschäftigten erklärt jeder Zweite, dass er im Firmenalltag häufig Frustration, Mobbing oder Sabotage erlebt. Die Flucht in die innere Kündigung ist den meisten ebenfalls nicht fremd. Von den Geschäftsführern dagegen gab dies kein einziger zu.
CW: Worauf führen Sie diese unterschiedliche Wahrnehmung zurück?
WEYAND: Dieses Ergebnis räumt mit dem Klischee auf, dass Chefs ihre Mitarbeiter kennen. Die meisten Beschäftigten machen negative Erfahrungen - und die Vorgesetzten bekommen das nicht einmal mit. Diese Unkenntnis offenbart einen bedenklichen Zustand der Personalführung in deutschen Firmen. Aber es gibt auch noch einen anderen Grund. Oft verursacht der Chef selbst die negativen Emotionen, wenn ein Mitarbeiter sich von ihm gemobbt fühlt. Wir nennen diese Form des Mobbings "Bossing" - hier ist leider ein neuer Trend erkennbar. In solchen Fällen ignorieren Führungskräfte sehr gern die angespannte Atmosphäre.
CW: Sie haben gesagt, die Führungskräfte kennen ihre Mitarbeiter nicht. Offiziell steht aber bei allen Firmen der Mensch im Mittelpunkt.
WEYAND: Das klingt in der Tat prima. Die Frage ist doch, warum es in der Praxis so selten klappt. Laut einer Untersuchung der Gesellschaft für betriebliche Weiterbildung glauben Führungskräfte, dass es ihren Mitarbeitern vor allem um ein gutes Einkommen, gute Arbeitsbedingungen und das Wohl der Firma geht. Nicht so wichtig seien ihnen Lob, Anerkennung für einen besonders gut erledigten Job oder das Eingehen auf private Sorgen. Die Mitarbeiter sahen das allerdings genau umgekehrt.
CW: Kommen wir auf das Thema "Bossing" zurück. Wie können sich Mitarbeiter dagegen wehren?
WEYAND: Ich möchte zunächst einmal klarstellen, dass Bossing nicht immer bewusst betrieben wird. Oft herrscht einfach Unkenntnis darüber, was Mitarbeiter sich wünschen. Erschwerend kommt hinzu, dass viele Chefs unter einem enormen Druck stehen, aber zu wenig Gelegenheit haben, diesen zu kompensieren. Also werden die Mitarbeiter als eine Art Ventil benutzt.
CW: Kein sehr schönes Gefühl für die Betroffenen. Sie müssen sich doch wehren können.
WEYAND: Nehmen wir als Beispiel einen mittelständischen Betrieb, in dem der Unternehmenschef gleichzeitig der Gründer ist. Der Abteilungsleiter des Betriebs fühlt sich von ihm gemobbt. Ich empfehle den Betroffenen, sich mit diesem Mobbing-Gefühl auseinander zu setzen, sich mit Hilfe von Büchern schlau zu machen. Häufig mobbt der so genannte Täter unbewusst. Hilft das nichts, empfehle ich, einen Coach oder Konflikttrainer hinzuzuziehen.
CW: Das klingt ziemlich realitätsfremd. Diese Entscheidung kann doch nur von oben nach unten getroffen werden.
WEYAND: Angenommen, alle persönlichen Gespräche haben nichts genutzt, dann ist es die einzige Lösung. Ich gebe zu, dass Vorgesetzte an einem Konflikt-Workshop sehr selten teilnehmen. Aber wie wäre es denn mit einem allgemeinen Konflikt- oder Emotionstraining? Dabei könnten Betroffene allgemeine Strategien erlernen und diese dann auf ihre Situation anwenden.
CW: Wie wirkt sich Bossing im Unternehmensalltag aus?
WEYAND: Der Chef denkt, dass alles in Ordnung ist, und geht zum Tagesgeschäft über. Der Betroffene aber ist unsicher, frustriert und demotiviert. Für seine eigentliche Tätigkeit bleibt ihm nicht viel Energie übrig. Im schlimmsten Fall kündigt er innerlich. Studien gehen davon aus, dass dies bei 50 bis 60 Prozent der Mitarbeiter der Fall ist. Geht man von niedrig geschätzten 20 Prozent Effizienzverlust aus, verlöre das Unternehmen dadurch Millionen. Nach einer Studie der Prochange GmbH verbringen die meisten Mitarbeiter zehn Prozent ihrer Arbeitszeit damit, sich über ihren Chef zu ärgern. Bei 100 Beschäftigten mit einem Arbeitskostenstundensatz von 100 Mark bedeutet dies einen Verlust von rund zwei Millionen Mark im Jahr. Emotionen sind der größte betriebswirtschaftliche Faktor. Dazu zählt natürlich auch Angst. Das muss endlich in die Köpfe der Verantwortlichen gehen. Die Fachhochschule Köln hat ausgerechnet, was deutsche Firmen für betrieblich bedingte Angst ausgeben. Wir haben es hier nicht mit einem Millionen-, sondern mit einem Milliardenbetrag zu tun. Dazu kommen noch die Kosten, die durch Fluktuation entstehen.
CW: Inwiefern treffen diese Probleme auch auf die IT-Branche zu?
WEYAND: Dieser Bereich ist meiner Erfahrung nach am stärksten betroffen. Da ein Großteil der Chefs und der Mitarbeiter aus technischen Berufen kommt, stand die Vermittlung von sozialen Kompetenzen auf dem Studienplan nicht gerade ganz oben. Viele Techniker glauben, Probleme lassen sich auf rationaler Ebene lösen. Das ist leider ein Irrtum. Ich will damit nicht sagen, dass Techniker grundsätzlich nicht kommunikationsfähig sind - ihnen fehlt häufig nur das entsprechende Handwerkszeug. Die Vermittlung von sozialer Kompetenz steht fast nirgendwo vernünftig und pragmatisch auf dem Seminarplan.
CW: Es gibt aber doch eine Vielzahl von Psychokursen. Deren Coaches brüsten sich doch damit, die Seminarteilnehmer in puncto Teamfähigkeit und Stressabbau fit zu machen.
WEYAND: Die meisten von ihnen beschränken sich doch nur auf die Bekämpfung von Symptomen. Da werden zehn von 100 Mitarbeitern auf ein Seminar "Stressabbau im Alltag" geschickt. Dort erfahren sie, dass ein morgendlicher Lauf im Grünen ihren Stresspegel dauerhaft senken kann. Oder sie werden massenhaft über glühende Kohlen und Glasscherben gejagt, und es wird ihnen vorgegaukelt, dass sie danach gestärkt ans Werk gehen. Das Thema Gefühle jedoch wird, wenn überhaupt, in diesen Psychokursen nur peripher behandelt. Wir brauchen aber umfassende Lösungen, die auch die Rahmenbedingungen im Unternehmen mit einbeziehen.
CW: Sie sagen, dass sich mit Hilfe von Emotions-Management Defizite im emotionalen Bereich abbauen lassen. Wie hat man sich das vorzustellen?
WEYAND: Zunächst einmal muss der Ist-Zustand analysiert werden. Der Idealfall wäre, die Mitarbeiter geben bei einer anonymen Befragung ehrliche Antworten über ihre Gefühle und die Defizite im Unternehmen. Eines steht fest: Am meisten sind die Mitarbeiter belastet, wenn ihnen Klarheit und Sicherheit fehlen. Hierzu gehören vor allem die Sicherheit des Arbeitsplatzes, Klarheit über die eigene Funktion und Ziele des Unternehmens. Dieses Bedürfnis unterschätzen Manager oft.
CW: Diese Forderungen sind aber nicht neu.
WEYAND: Wenn Forderungen nicht erfüllt werden, muss man sie so lange wiederholen, bis sie erfüllt werden. Zudem plädiere ich für einen Kulturwandel im Unternehmen. Es ist erwiesen, dass systematische und konsequente Entspannung, auch am Arbeitsplatz, die Produktivität der Mitarbeiter erhöht gehören. In den USA und in den asiatischen Ländern zählt das Thema Entspannung längst zum Alltag in den Unternehmen.
CW: Wie darf man sich eine solche Entspannungskultur vorstellen?
WEYAND: Eine Möglichkeit ist es, einen Ruheraum einzurichten. Die Erfahrung zeigt, dass die erhöhte Produktivität den Zeitverlust spielend ausgleicht. Eine Alternative ist das Vermitteln von Entspannungstechniken - ebenfalls eine lohnende Investition. Daneben sollten Mitarbeiter systematisch an Seminaren zur Persönlichkeitsentwicklung teilnehmen. Die Betonung liegt dabei auf systematisch. Nur konsequente Persönlichkeitsentwicklung führt zum Erfolg.
CW: Sie sprachen von lohnenden Investitionen. Nun sind Unternehmen aber vor allem an messbaren Erfolgen interessiert. Soziale Kompetenz gehört nicht dazu.
WEYAND: In der Tat sind deutsche Bilanzen vor allem Zahlenbilanzen. Das funktioniert aber schon lange nicht mehr. Für die jungen Internet-Firmen zählt das geistige Kapital der Mitarbeiter. Die normale Bilanz ist durch eine Bilanz der weichen Faktoren zu ergänzen. Dazu könnten der Zufriedenheits- oder Loyalitäts-Index der Kunden und die interne Fluktuationsrate der Mitarbeiter gehören. Nur so lässt sich das Top-Management überzeugen, dass motivierte, zufriedene Mitarbeiter und Kunden auch zu messbarem Erfolg führen.
*Ina Hönicke ist freiberufliche Journalistin in München.