Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist, den Prozess vom Ende her zu denken. Umgekehrt heißt das: Die größten Fehler werden begangen, indem "auf die Schnelle" ein "erster Wurf" gemacht wird, um das prinzipielle Interesse auszuloten. Das Fatale daran: Statements, die einmal gemacht wurden, werden als verbindlich angesehen. Ein späteres Revidieren bei gleich bleibenden äußeren Bedingungen wird als schlechtes Management ausgelegt, was die Chancen der Beteiligung sinken lässt. Und man sollte nicht vergessen, dass die Branche der Kapitalgeber manchmal sehr klein sein kann.

Unternehmensanalyse - den Finger in die Wunde legen

Sinn der Unternehmensanalyse ist es, dem Unternehmer/Management den Spiegel vorzuhalten. Corporate-Finance-Unternehmen verwenden hierzu Fragebögen, wie sie in ähnlicher Form von Wirtschaftsprüfern im Rahmen der Due Diligence Verwendung finden:

• Unternehmensentwicklung und -vision

• Produkte und Dienstleistungen

• Markt und Wettbewerb

• Marketing und Vertrieb

• Produktion, Forschung & Entwicklung, Logistik

• Management und Mitarbeiter

• Finanzierung

• Finanzteil (Historie, Business-Planung)

Ein guter Berater zeichnet sich dadurch aus, dass er bewusst "den Finger in die Wunde legt". Themen können damit frühzeitig erläutert beziehungsweise sogar noch korrigiert werden, bevor man an Investoren herantritt.

Business-Planung und Investment-Case-Unterlagen - ehrlich währt am längsten

Das Ergebnis des Firmen-Assessments fließt in die Investment-Case-Unterlagen ein. Nach dem Motto "Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler" werden dabei die wesentlichen Aspekte aus Sicht des Investors beleuchtet. Daher gilt es, sich bereits vor der Erstellung der Investment-Case-Unterlagen bereits Gedanken zu machen, welche Cluster an Finanziers in Frage kommen - Banken (Stichwort Fördermittel), Private Equity / Venture Capital, Alternative Finanzierungsformen wie Mezzanine oder Management-Buy-outs / Buy-Ins.

Wichtig ist dabei zum Beispiel, dass Produkte und Dienstleistung nicht anhand ihrer technologischen Funktionalitäten, sondern anhand des Nutzens erläutert werden. Nutzen heißt in diesem Falle: Mehrwert für den Kunden und Umsatzpotenzial, das aufgrund von Skaleneffekten und Eintrittsbarrieren überproportionale Erlösströme indiziert.

Die Darstellung sollte proaktiv und nach vorne gerichtet sein. Ein erfahrener Berater unterstützt dabei, typische Fallstricke zu vermeiden. Ein "Klassiker" unter den Kardinalfehlern ist es, etwa zu schreiben, es gebe aufgrund der Einzigartigkeit ihres Angebots keine Konkurrenz. Aus Sicht der Finanziers bedeutet dies meist schlicht: Keine Konkurrenz = kein Markt, denn sonst gäbe es zumindest partielle oder tertiäre, substitutive Konkurrenz.

Hinsichtlich des Business-Plans gilt "Plausibilität ist Trumpf", es muss also eine "Top-down / Bottom-up"-Verprobung möglich sein, wie diese in einem weiteren Beitrag dieser Serie beschrieben wird.