Seminar nur mit gesamter Führungsetage
In erster Linie muss ein guter Chef aber in der Lage sein, Visionen für seine Mitarbeiter zu zeigen, sie zu motivieren und zu begeistern. Wie macht man das? Sicherlich nicht mit dauernder Kritik und Schuldzuschreibungen. Ich glaube diesbezüglich auch nur sehr begrenzt an irgendwelche Leadership-Tools.
Je höher Sie in einem Unternehmen aufgestiegen sind, je dünner die Luft wird, desto mehr sind es der Charakter und die Persönlichkeit, mit denen eine Führungskraft Menschen führt, sie begeistert und mitzieht. Und da ist ein Mensch dann ganz auf sich gestellt. Dazu braucht man eine gereifte Persönlichkeit und man muss sich selbst kennen. Wenn man sich aber schon selber ein Rätsel ist, wie soll man dann erst verstehen, was einen Mitarbeiter bewegt?
Ausgerechnet Führungskräfte sind oft doch gar nicht genötigt, ihr Verhalten zu überprüfen - denn der Mitarbeiter wird sich bei Kritik erstmal überlegen müssen, wie er darauf reagiert. Wie erkenne ich als Führungskraft, dass ich selber vielleicht meine Persönlichkeit besser kennen lernen sollte - wenn es denn auch alles so läuft?
Oft sind es der Lebenspartner oder die eigenen Kinder, die einem den Spiegel zuerst vorhalten. Auch Führungskräfte in Spitzenpositionen sind keine Maschinen. Sie sind mit ausgesprochen spannungsreichen Situationen konfrontiert und viele fragen sich natürlich auch, wie sie mit dem ganzen Wahnsinn umgehen können. Wenn ein Chef herumschreit, weil er es nicht mehr aushält - dann läuft was schief. Vielleicht nicht gleich fürs Unternehmen - aber für ihn selbst.
- Führung in Teilzeit ...
... ist ein Modell, das man in Deutschland kaum findet. Wir haben eine Managerin gefunden, die das Modell seit einigen Jahren erfolgreich praktiziert. - Claudia Puchta ...
Abteilungsleiterin beim IT-Unternehmen Datev, hat im CIO-Interview von ihren ganz persönlichen Erfahrungen als Teilzeitführungskraft berichtet. - Home-Office
Claudia Puchta bemüht sich, sehr gut erreichbar zu sein. So ist sie an ihren beiden Home-Office-Tagen oft besser erreichbar als an den Bürotagen, an denen sie meist viel Zeit in Terminen verbringt. - Abends E-Mails lesen
Abends liest die Abteilungsleiterin noch einmal ihre E-Mails, um den nächsten Morgen stressfreier zu beginnen. - Aufgaben priorisieren
Puchta priorisiert stark. Sie sieht sich Aufgaben genau an und entscheidet dann, was Vorrang hat und was liegenbleiben kann. - Aufgaben delegieren
Claudia Puchta delegiert Aufgaben und gibt damit Verantwortung an ihre Teamleiter und Mitarbeiter ab. - Zeit für die Mitarbeiter nehmen
Für Gespräche über Privates bleibt wenig Zeit. Doch Puchtas Mitarbeiter wissen, dass sie sich trotz vollem Terminkalender immer an sie wenden können und sie sich dann auch Zeit nimmt. - Ehrlicher Umgang miteinander
Damit das Führen in Teilzeit gelingt, rät Puchta zu einem offenen und ehrlichen Umgang miteinander. Mitarbeiter müssen sagen, wenn sie das Gefühl haben, dass sie zu kurz kommen. - Stressmomente abschalten
Zudem empfiehlt sie, sich zu überlegen, was einem Stress bereitet und diese Dinge zu ändern. - Persönlicher Stressmoment
Bei ihr waren das zum Beispiel die festen Fahrpläne der öffentlichen Verkehrsmittel. Seit sie mit dem Auto zur Arbeit fährt, steht sie unter deutlich weniger Zeitdruck. - Familienzusammenhalt
Eine große Hilfe ist darüber hinaus, dass auch Claudia Puchtas Mann zwei Tage pro Woche im Home-Office arbeitet und die beiden sich abwechseln können, falls eines ihrer beiden Kinder erkrankt und zuhause bleiben muss.
Gibt es aus Ihrer Seminararbeit mit Führungskräften einen Unterschied zwischen Managern und Unternehmern?
Es gibt sicher einen Unterschied zwischen familiengeführten Unternehmen und Konzernen. Ich kenne aber auch viele Manager in Konzernen, die das Unternehmen führen als wäre es ihr eigenes. Für diese Haltung spricht vieles: Sicherlich ist es gut und richtig, dass es in Konzernen einen Aufsichtsrat und Aktionäre gibt, vor dem sich der Vorstand rechtfertigen muss. Aber es ist etwas völlig anderes, ob man ein Unternehmen so führt, dass der Aufsichtsrat nichts zu meckern hat oder ob man sich als Führungskraft persönlich das Wohl des Unternehmens zu eigen macht.
Welche Art von Führungskräften lernt in Ihren Seminaren? Kommen nur die, die im Zweifel sind oder verirrt sich auch jemand dorthin, der vor Selbstbewusstsein kaum laufen kann?
Wir machen für Konzerne und Unternehmen unsere Workshops und Kurse nur unter einer Voraussetzung: Es muss die obere Führungsmannschaft mitmachen. Sonst gibt es wenig Potential, dass sich die Kultur in einem Unternehmen ändern kann. Die Strukturen und die Kultur eines Unternehmens fallen ja nicht vom Himmel, sondern sind von den Führungskräften stark mitgeprägt.
Aber es gibt noch einen anderen Grund: In unseren Workshops geht es darum, die Persönlichkeit zu stärken, und Menschen widerstandsfähiger zu machen, und daran arbeiten wir mit Inhalten, Übungen und Methoden, die aus der 450-jährigen Geschichte des Jesuitenordens und der philosophischen Tradition kommen. Wir Jesuiten haben im Laufe unserer Ordensgeschichte ein sehr intensives Ausbildungsprogramm entwickelt, um innerhalb unseres eigenen Ordens Führungskräfte auszubilden.
Dieses Ausbildungsprogramm hat sich von Anfang an bewährt: Die ersten Jesuiten, die diese Ausbildung durchlaufen haben, konnten zum Beispiel schnell Zugang zur politischen und intellektuellen Führung in China und Indien finden. Die Parallelen zur Situation, in der Unternehmen heute stehen, sind unverkennbar. Unser Ziel am Institut für Philosophie und Leadership ist, dieses jesuitische Ausbildungsprogramm für Führungskräfte in Spitzenpositionen fruchtbar zu machen.