Nowak: Trotz der hohen Verbreitung und Akzeptanz, gehen viele Firmen SOA immer noch viel zu technisch an. Das muss aufhören. Es geht vielmehr darum, die Verantwortlichkeiten und Rollen im Sinne einer Governance und eines Service Lifecycle Managements neu zu verteilen, also das Zusammenspiel zwischen IT und Fachbereichen auf neue Füße zu stellen (siehe auch: Die zwölf SOA-Todsünden).

CW: Was konkret verstehen Sie unter Rollen?

Nowak: Eine SOA lässt sich klar in Services und Prozesse teilen. Hier gibt es beispielsweise auf Seiten der Fachbereiche immer noch zu wenige Prozessverantwortliche, die einen Gesamtüberblick über vollständige Abläufe (End-to-end) haben Der SOA Check von Wolfgang Martin Team hat gezeigt, dass nur fünf Prozent der Unternehmen Prozessmanager aus den Fachbereichen installiert haben. Das ist zu wenig. Prozessbrüche sind heute dagegen gang und gäbe. In den IT-Abteilungen sind die Verantwortlichkeiten schon klarer geregelt. Das mag daran liegen, dass dort in den vergangenen Jahren Themen wie ITIL und Serviceausrichtung verstärkt angegangen wurden.

CW: Sie empfehlen Unternehmen einen SOA-Benchmark, um den Reifegrad bestimmen zu können. Was genau verstehen Sie darunter?

Nowak: Um festzustellen wo man als Unternehmen steht, gibt es zwei Anhaltspunkte. Erstens: wo möchte ich hin und wie sieht ein Weg aus, den die Klassenbesten beschritten haben? Auf neudeutsch geht es dabei um "Best Practice". Zweitens: Wo stehe ich auf diesem Weg, also wie ist der Reifegrad meines Unternehmens? Ist beispielsweise meine Organisation für SOA aufgestellt, habe ich eine Roadmap, existiert ein Service-Management, habe ich mir Gedanken zur Migration und zur Governance gemacht? Wenn diese beiden Eckpfeiler - Ziel und aktueller Status - klar sind, weiß ich als Unternehmen sehr genau wo die Schwachstellen sind (siehe auch: SOA Maturity in der Praxis).

CW: Das ist leichter gesagt als getan. Die Zieldefinition mag ja noch machbar sein, aber das Problem vieler Unternehmen ist doch, Kennzahlen über den Ist-Zustand zu berücksichtigen, die sie eigentlich gar nicht haben. Die Wenigsten verfügen über Prozesskennzahlen und vor dem Erheben solcher Werte schrecken viele zurück.

Nowak: Entscheidend ist, den Unternehmen genau diese Arbeit nicht aufzuhalsen. Wenn die Zahlen im Tagesgeschäft nicht erhoben werden, setzen sich die wenigsten hin und analysieren die Daten nur für einen Benchmark - das ist richtig. Fragen nach dem Reifegrad der IT in Zusammenarbeit mit dem Business etwa können die wenigsten beantworten - daher ist ein Interview-Konzept sinnvoll. In unseren Projekten erörtern wir solche Fragen in Vier-Augen-Gesprächen und Workshops; dabei erheben wir auch die Daten. Das ist sehr individuell und erlaubt es auch, zwischen den Zeilen zu hören. Gerade an Punkten wie der Kommunikation zwischen Unternehmensbereichen, die für SOA immens wichtig sind, kann man aus einem Interview viel mehr erfahren, als mit einem vorgefertigten Fragebogen. Bei der Methode wird schnell das Kreuz weiter rechts oder weiter links gemacht.

CW: Aber ganz ohne Aufwand wird es nicht gehen.

Nowak: Natürlich nicht. Die Erfahrungen haben allerdings gezeigt, dass die Interview-Techniken rund 60 Prozent des Aufwands gegenüber herkömmlichen Methoden einsparen.

CW: Um die Leistungsfähigkeit und den Reifegrad einer SOA nachzuweisen, wäre es unerlässlich, die Performance der Fachprozesse zu messen, denn schließlich soll SOA dort ankommen.