CW: Wie kam es zu dem doch recht überraschenden Management-Buyout, nachdem die Branche über ein Jahr über vermeintliche Käufer der Info AG spekuliert hatte?
Müller: Daß es geraume Zeit Gerüchte und Mutmaßungen über die Zukunft der Info AG gab, ist richtig. Unsere Muttergesellschaft stand bereits im Juni 1996 kurz vor dem Abschluß mit einem ausländischen Interessenten. Als das betreffende Unternehmen jedoch drei Tage vor der geplanten Unterzeichnung der Verträge schlechte Quartalszahlen veröffentlichen mußte und daraufhin der Aktienkurs in den Keller ging, kam die Übernahme nicht zustande.
Ab Juli 1996 wurden deshalb bereits geführte Gespräche mit anderen Interessenten wieder aufgenommen, und es kam auch zu Neuverhandlungen mit weiteren Firmen. Dabei stellte sich jedoch heraus, daß einige der eventuellen Käufer an einer Aufsplittung der Info AG interessiert waren - also entweder nur den Ausweich-RZ-Bereich oder das Netzwerkgeschäft übernehmen wollten. Dies konnte jedoch nicht in unserem Interesse sein, weil wir rund 45 Prozent unseres Umsatzes mit Kunden generieren, die Services aus beiden Geschäftsbereichen in Anspruch nehmen.
Als sich dann in den Verhandlungen keine Lösung abzeichnete, begannen wir, nach einem ganz anderen, besseren Weg zu suchen. Das Resultat ist jetzt bekannt. Viel zu der auf den ersten Blick vielleicht recht mutig wirkenden Entscheidung beigetragen hat im übrigen das Geschäftsjahr 1996, in dem uns alle wichtigen Kunden die Treue gehalten haben und in dem es uns zudem gelang, 30 zum Teil recht namhafte Neukunden zu gewinnen.
CW: Das klingt ein bißchen sehr nach Eigenlob und zur Schau getragener Selbständigkeit. Waren Sie denn bei der Käufersuche überhaupt Herr des Verfahrens?
Zehle: Natürlich nicht immer. Wir waren das Verkaufsobjekt und wurden von unserer Mutter beziehungsweise der mit dem Verkauf beauftragten Londoner Investmentbank Baring Brothers bisweilen auch als solches behandelt. Was das Anforderungsprofil für einen potentiellen Käufer anging, fanden wir indes schon Gehör.
Müller: Wir sind aber spätestens zu dem Zeitpunkt Herr des Verfahrens gewesen, als aus dem Gedanken eines Management-Buyouts eine konkrete Absicht entstand. Herr Zehle und ich haben dies zunächst untereinander diskutiert und später noch zwei leitende Mitarbeiter hinzugezogen, um zu sehen, ob sich unsere Planspiele auch innerhalb der Belegschaft als tragfähig erweisen.
Der nächste Schritt war dann, Baring zu konsultieren. Als auch von dort im Prinzip grünes Licht kam, haben wir Mitte Dezember 1996 unsere Vorstellungen schriftlich in Paris vorgetragen.
Wenige Tage später liefen bereits erste Gespräche. Man muß in diesem Zusammenhang ja auch berücksichtigen, daß - was viele und auch wir lange Zeit nicht wußten - der von der EU-Kommission gesetzte Termin für den Verkauf der Info AG der 22. Januar 1997, 0.00 Uhr war. Nach unserem Kenntnisstand gab es seinerzeit noch zwei andere externe Bewerber, wobei uns aber sehr schnell signalisiert wurde, daß man gerne mit uns ins Geschäft kommen würde.
Der Vorschlag, den wir Paris unterbreitet hatten, basierte auf der Bereitschaft, die Info AG zum 1. Januar 1997 bei Beibehaltung des bisherigen Produktportfolios zu übernehmen - unter der Voraussetzung, daß bis zum 31. Januar 1997 ein Vertrag zustande kommt. Und wir haben klar zum Ausdruck gebracht, daß wir von unserer Mutter eine Unterstützung des Management-Buyouts in Höhe von 60 Millionen Mark benötigen.
CW: Ich nehme an, Sie sind damit in Paris zunächst nicht unbedingt auf Begeisterung gestoßen?
Zehle: Sie sehen ja, daß wir uns geeinigt haben. Herr Müller und ich hatten gegenüber den anderen Interessenten den Vorteil, daß wir unser Unternehmen kannten und genau wußten, was es wert ist.
Müller: Man muß vielleicht noch ergänzen, daß wir unsere Vorstellungen sehr verbindlich definiert haben und von Beginn an klarstellten, daß wir wenig Spielraum für Verhandlungen sehen. Dies nicht zuletzt zu unserem eigenen Schutz. Denn wir wußten zwar genau, was wir wollten, sind aber keine Profis, die jeden Tag ein oder mehrere Unternehmen kaufen.
CW: 60 Millionen Mark quasi als Ermäßigung auf den Kaufpreis auszuhandeln ist für ein Gesellenstück ja auch nicht schlecht.
Zehle: Man sollte zunächst den Kaufpreis, über den wir Stillschweigen vereinbart haben, und die Summe von 60 Millionen Mark, die die bisherige Mutter in die Info AG eingebracht hat, voneinander trennen. Letzteres dient dazu, das Unternehmen die kommenden zwei bis drei Jahre ohne externe Hilfe weiterzuführen.
CW: Daß Sie sich über den genauen Kaufpreis hier nicht auslassen wollen, ist verständlich. Ihre Kunden dürfte aber dennoch interessieren, wie Sie und Herr Zehle in der Lage waren, das Management-Buyout zu finanzieren.
Müller: Der Kaufpreis bewegt sich in einer Größenordnung, bei der es uns relativ leicht möglich gewesen ist, für eine entsprechende Finanzierung zu sorgen. Als im Juni vergangenen Jahres der im Prinzip schon feststehende Käufer plötzlich absprang, versuchte unsere Mutter, den Vertrag doch noch zu einem Abschluß zu bringen - auch über den Preis. Auf dem Niveau sind wir dann eingestiegen.
CW: Noch einmal zu den 60 Millionen Mark Anschubfinanzierung. Ist dies nicht ein bißchen viel Geld für ein, wie Sie immer wieder anklingen lassen, gesundes Unternehmen?
Müller: Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun. Wie alle Netzbetreiber müssen wir in diesem Geschäft nach wie vor Anlaufverluste hinnehmen. Allein im Geschäftsjahr 1996 waren dies rund 26 Millionen Mark. Auch die Gründe hierfür sind bekannt: Die Fixkosten für unsere Vermittlungstechnik und vor allem die hohen Mietleitungsgebühren, die wir an die Telekom entrichten müssen. Der einzige Weg, hier in die schwarzen Zahlen zu kommen, führt über mehr Umsatz.
Zehle: Daß zwei Privatleute nicht bereit waren, dieses Risiko alleine zu tragen, dürfte nachvollziehbar sein. Und die Franzosen waren froh, daß wir Ihnen ein Problem gelöst hatten, und sie waren mindestens genauso erfreut darüber, daß sie die Info AG aufgrund des geschilderten Zeitdrucks nicht doch noch an einen direkten Wettbewerber verkaufen mußten.
CW: Wie hat denn Brüssel auf dieses Vorhaben reagiert?
Müller: Positiv, sonst wäre der Deal auch gar nicht zustandegekommen. Die Tatsache eines Management-Buyouts wird von der EU-Kommission als eindeutiges Indiz für mehr Wettbewerb gewertet.
CW: Gleichzeitig mit der Bekanntgabe des Management-Buyouts war von einem Fünfjahresplan die Rede, in dessen Verlauf 51 Prozent der Anteile auch auf andere Mitarbeiter übertragen werden sollen.
Zehle: Das ist richtig. Wir planen ein Beteiligungsmodell, das dazu führen soll, daß innerhalb von fünf Jahren im Prinzip jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft sowie die Vorstände 51 Prozent und damit die Mehrheit des Unternehmens kontrollieren. Das Stimmrecht bleibt allerdings während dieser Zeit bei Herrn Müller und mir, damit eine gewisse Planungssicherheit gegeben ist.
CW: Zwei Prozent der Info-AG-Aktien befinden sich nach wie vor in Streubesitz. Was geschieht mit den restlichen 47 Prozent?
Zehle: Diese wollen wir zu einem späteren Zeitpunkt Investoren und vor allem einigen wenigen ausgewählten Kunden anbieten. Wir gehen allerdings davon aus, daß dies frühestens 1998 oder 1999 der Fall sein wird - nämlich dann, wenn wir gezeigt haben, daß wir mit unserem Konzept richtig liegen und aus den roten Zahlen im Netzwerkgeschäft kommen.
CW: Werfen wir kurz einen Blick auf das Geschäftsjahr 1996. Welches Fazit ziehen Sie für Ihr Unternehmen?
Zehle: Ein angesichts der Turbulenzen um den anstehenden Verkauf sowie der Situation im Markt positives. Wir konnten mit rund 33 Millionen Mark Umsatz bei den Ausweich-Rechenzentren sowie etwa 40 Millionen Mark Einnahmen im Netzwerkgeschäft unsere Erlöse aus dem Jahr 1995 (76,2 Millionen Mark, Anm. d. Red.) zwar nicht erreichen, müssen aber bei dieser Betrachtung eine Reihe von Sonderfaktoren berücksichtigen. So ist das netto um rund 20 Prozent gewachsene Netzwerk-Business um das ausgelaufene VSAT-Geschäft sowie das Ende unserer Geschäftsbeziehung zur US-Telefongesellschaft Sprint bereinigt. Im Backup-Bereich mußten wir aufgrund der sinkenden Hardwarepreise auch entsprechende Einbußen bei den Hardware-orientierten Services hinnehmen. Was nichts daran ändert, daß wir bei den Ausweichrechenzentren inklusive der dort notwendigen Beratung profitabel arbeiten.
CW: Wie wollen Sie sich denn in Zukunft angesichts der übermächtig erscheinenden Konkurrenz im Netzwerkmarkt aufstellen?
Zehle: Wir werden nicht versuchen, Anbietern wie Telekom, Otelo, Arcor und Viag Interkom Anteile in deren Hauptzielmarkt abzujagen. Mit anderen Worten: Ein klares Nein zum Privatkundenmarkt, wo die genannten Unternehmen zunächst nur Geld investieren. Wir werden überdies auch in Zukunft keine Mark für Netzinfrastruktur - zumindest nicht für Kabel - ausgeben. Und wir denken drittens nicht daran, im Mobilfunk und in der festnetzbasierten Sprachvermittlung aktiv zu werden. In Fällen, wo dies von unseren Kunden gewünscht wird, werden wir es von den einschlägigen Anbietern zukaufen - als neutraler Wiederverkäufer wohlgemerkt.
Worauf wir uns auch in Zukunft konzentrieren wollen, ist die Datenkommunikation - auf unserem, logisch betrachtet, eigenen Netzwerk mit X.25- und Frame-Relay-Technik und künftig vielleicht ATM. Der zweite Bereich besteht aus Dienstleistungen, die wir teilweise schon im Zusammenhang mit unseren Ausweichrechenzentren anbieten. Wir reden hier von Netzzusammenschaltung, Router- und LAN-Management sowie der Verbindung von Client-Server-Architekturen und deren Ausfallsicherheit. Letzteres werden wir in Zukunft als Systemlösungsgeschäft forcieren.
CW: Welches Wachstum streben Sie an?
Müller: Natürlich haben wir auf der Basis der heutigen Zahlen gewisse Pläne. Wir können uns aber nicht hinstellen und sagen, wir machen im kommenden Jahr 400 Millionen Mark Umsatz. Unser Ziel ist es, innerhalb der kommenden fünf Jahre in allen Geschäftsbereichen profitabel zu sein.
CW: Fürchten Sie nicht, als einzig übriggebliebener Nischenanbieter im großen Carrier-Geschäft irgendwann unter die Räder zu kommen?
Zehle: Wenn unser Konzept im Markt greift, ist zu Pessimismus kein Anlaß. Es gibt schon heute eine Reihe von Kunden, die uns sagen, wir bleiben bei euch, weil wir hier die Nummer zehn und nicht die Nummer 400 sind. Und wir konzentrieren uns bei unseren Services auf das, was wir - vielleicht besser als mancher der vom Namen her renommierteren Anbieter - können. Wir adressieren nicht den Massenmarkt, sondern Anwenderunternehmen, für die IT und Telekommunikaton essentielle Geschäftsprozesse darstellen.
Übriggeblieben
Die Tatsache als solche wirkt wie ein Anachronismus der Telecom-Geschichte. Die 1989 nach der Teilliberalisierung des Telecom-Marktes in Deutschland als erster privater Netzbetreiber gestartete Info AG ist jetzt nach der Konsolidierung der Branche als einziger unabhängiger Nischenanbieter übriggeblieben. Kaum jemand hätte darauf gewettet, nachdem die Hamburger aufgrund entsprechender EU-Auflagen (im Rahmen der Genehmigung des von Deutscher Telekom und France Télécom sowie Sprint gegründeten Joint-ventures Global One) monatelang von ihrer Mutter Transpac feilgeboten wurden. Insider gingen davon aus, daß die Info AG in einem der sich jetzt etablierenden und den deutschen Markt unter sich aufteilenden Konsortien aufgehen und damit letztlich von der Bildfläche verschwinden würde.
Die Info Gesellschaft für Informationssysteme wurde 1981 in Hamburg als GmbH gegründet. Die Umwandlung in eine AG erfolgte 1986, der Gang an die Börse 1987. Seit Anfang 1993 hielt die France-Télécom-Tochter Transpac die Mehrheit (zuletzt rund 98 Prozent) der Anteile. Das erste Produkt der Info AG war das Backup, die Notfallabsicherung von Großrechenzentren in einem Ausweich-RZ. 1983 kamen die Hamburger mit ihrem Konzept stationärer Ausweich-RZs als erster Anbieter in Deutschland auf den Markt. 1989 folgte die Premiere als Betreiber eines X.25-Netzes mit weltweiter Anbindung.
Die Zukunft sichern helfen soll nun vor allem der Ausbau des Telecom-Geschäfts sowie dessen stärkere Kombination mit dem übrigen Service- und Produktportfolio. Derzeit sind bei der Info AG über 230 Mitarbeiter in Hamburg sowie diversen Niederlassungen im Bundesgebiet beschäftigt.