Felix Frohn-Bernau ist im Stress. Der Mitbegründer und Vorstandschef des im Oktober 1999 gegründeten Meinungsportals Dooyoo jagt seit Monaten von einem Termin zum nächsten. Es gilt, neue Investoren für die anstehende dritte Finanzierungsrunde zu finden. Kapital, das dringend zum Weitermachen benötigt wird. Die Verhandlungen sind hart, es gilt jede Menge Überzeugungsarbeit zu leisten.
Und das, obwohl die Berliner einiges in die Waagschale werfen können. Die Marke ist aufgebaut, 650 000 Mitglieder und 31 Millionen Page Impressions im Monat sprechen für sich. Geld macht Dooyoo nicht nur mit dem elektronischen Handel so genannter Verbrauchermeinungen, sondern auch mit Bannerwerbung und Auftragsmarktforschung. Und die rasche Expansion ins Ausland nach England, Spanien, Frankreich und Italien ist ebenfalls geschafft. Damit haben sie erreicht, was die Venture Capitalists noch vor einem Jahr unisono von ihren "Zöglingen" forderten: Schnelligkeit, stürmisches Wachstum und Internationalisierung.
Doch mittlerweile hat sich der Wind gedreht. Von ungestümer Expansion um jeden Preis wollen die Investoren schon seit Monaten nichts mehr wissen. Sie drängen auf Kostensenkung und Profit. So heißt denn auch bei Dooyoo die Marschroute: sparen, sparen, sparen. Bereits vor einem halben Jahr wurde das Marketing-Budget laut Frohn-Bernau massiv gekürzt. Darüber hinaus entschied man sich, die bislang an einen externen Dienstleister ausgelagerte Technik ins Haus zu holen. Dies allein aber stimmt den Finanzmarkt nicht milde. So muss der 32-jährige Firmenlenker nun den Rotstift selbst bei einer "Ressource" ansetzen, wo es am unangenehmsten ist: beim Personal. 170 Mitarbeiter im In- und Ausland stehen derzeit bei Dooyoo in Lohn und Brot. Davon werden in den nächsten Monaten rund 25 einen neuen Job suchen müssen. "Das tut weh", gesteht der gelernte Jurist. "Aber nach den heutigen Kriterien des Finanzmarktes haben wir zu viele Leute an Bord." Außerdem stehen die Berliner neuerdings unter dem Druck, schon bis Ende des Jahres und nicht erst wie geplant im Spätsommer 2002 profitabel sein zu müssen. "Das ist nur über drastische Sparmaßnahmen auch im Personalbereich zu schaffen", sagt Frohn-Bernau. Immerhin aber, schiebt er nach, habe man jetzt gute Chancen, die anstehende Finanzierungsrunde erfolgreich zum Abschluss zu bringen.
Die Erfahrungen, die der Dooyoo-Mitbegründer mit den Financiers macht, sind kein Einzelfall. Seit der Pleitegeier über zahlreichen Dotcoms kreist, sind alle Beteiligten unsanft auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt worden. Der Kapitalmarkt für Internet-Newcomer ist zusammengebrochen. Investoren überlegen derzeit dreimal, ob sie ihr Geld in die noch vor einem Jahr allseits hofierten Hoffnungsträger der deutschen Wirtschaft stecken. Und dabei spielt es keine Rolle, ob die jungen Unternehmen ein gutes Stück des Weges vorangekommen sind oder noch ganz am Anfang stehen. "Die Financiers sitzen auf wirklich viel Geld, aber sie investieren einfach nicht", konstatiert Michael Dietz, Gründer und Chef der Münchner Lamaqq GmbH. "Dabei stehen sie unter gehörigem Anlagedruck von Seiten ihrer Investoren." Dietz befindet sich gerade vor dem Abschluss der zweiten Finanzierungsrunde, im April soll sie unter Dach und Fach sein.
Auch er hat viele zähe Verhandlungen mit Risikokapitalgebern und industriellen Investoren hinter sich. Und mehrere Absagen bekommen, wie er freimütig zugibt. Auf etlichen Gründerveranstaltungen hat er beobachtet, dass die meisten potenziellen Internet-Entrepreneure nach Vorstellung ihrer Geschäftsidee unverrichteter Dinge wieder abziehen mussten. "Die anwesenden VCs haben sie noch nicht mal nach ihrer Adresse gefragt."
Dietz sieht es deshalb heute mehr denn je als Vorteil an, kein reines Dotcom-Unternehmen zu sein. Lamaqq, ebenfalls 1999 gegründet, kombiniert Internet-Dienstleistungen mit dem Verkauf eigener Hardware, bestehend aus PC, Modem und MP3-Player. "Vor zwei Jahren wurden wir immer wieder schräg angeguckt, weil wir auch Hardware verkaufen. Heute bekomme ich zu hören, welch ein Glücksfall das ist, weil dadurch Umsätze und Profite greifbar sind", erzählt Dietz. Dabei liegt die Betonung aber auf greifbar. Denn der Lamaqq-Chef hat ein Wechselbad der Gefühle hinter sich. Missliche Zwischenfälle im eigenen Haus vergangenes Jahr streuten kräftig Sand ins Getriebe des Newcomers. Kurz vor dem sehnsüchtig erwarteten PC-Launch Ende August ergab ein letzter Produkttest, dass entgegen allen Rückmeldungen des Chefentwicklers wichtige Software-Features nicht funktionierten. Folge: Der Launch wurde abgeblasen, das Entwicklungsteam inklusive Chef vor die Tür gesetzt.
Jetzt starten die Münchner den zweiten Versuch. Im zweiten Quartal 2001 soll der PC endlich auf den Markt kommen. Und Dietz weiß: "Der Launch muss zum geplanten Termin über die Bühne gehen und ein Knaller werden. Auch mangelnde Punktgenauigkeit bei der Produkteinführung akzeptiert der Finanzmarkt heute nicht mehr." Aus der Misere mit dem Entwicklungsteam hat der schon seit Jahren in der IT-Szene umtriebige Manager gelernt, stärker zu kontrollieren, was seine Leute tun. Das in der Industrie klassische Montags-Meeting wurde eingeführt, darüber hinaus findet ein permanenter Austausch über Probleme und Lösungen im Rahmen kleiner Gruppen statt. "Ich bin heute jeden Tag über die Aktivitäten und Fortschritte meiner Mannschaft informiert. Was immer an Schwierigkeiten auftaucht, liegt sofort auf dem Tisch und wird angegangen", betont Dietz. "Den Kopf in den Sand zu stecken und zu hoffen, dass sich das Problem von alleine löst, führt nicht weiter."
Rückschläge solcher Art aufzufangen, sprich: Steher-Mentalität zu haben, sind nicht die einzigen Qualitäten, die Firmengründer mitbringen müssen. Flexibilität, Mut zur Veränderung des ursprünglichen Modells und rasches Revidieren von Fehlern sind ebenfalls erforderlich. "Jeder Firmengründer muss quasi nach dem Trial-and-Error-Prinzip bewusst Fehler einplanen, sie als Teil des Geschäfts mitnehmen, schnell daraus lernen und adjustieren", sagt Sylvius Bardt, Chef und Mitbegründer des Berliner Expertennetzwerks Questico. "Und wenn man eine Strategie, die man mühsam aufgebaut hat, ändern muss, darf man nicht lange fackeln."
Bardt spricht aus Erfahrung: Bei Gründung des Unternehmen im April 2000 waren die Berliner ganz auf das Puschen des eigenen Portals ausgerichtet. Sie kauften Bannerplätze auf den Web-Seiten anderer Unternehmen und versuchten so, die Interessenten auf ihre Site zu locken, wo Questico Ratsuchenden Telefonate mit entsprechenden Experten vermittelt. "Wir stellten aber mit der Zeit fest, dass die Strecke vom Banner hin zu unserem Dienst zu lang ist, wir zu viele Leute verlieren und sich die Bannerwerbung damit nicht rechnet", erklärt Bardt.
Die Folge war eine grundlegende Änderung des Marketing-Konzepts. Heute setzen Berliner auf strategische Allianzen. "Wir binden unseren Dienst im Look-and-Feel zielgruppen- und bedarfsspezifisch in die Portale von Partnern ein", so Bardt. Damit bediene man den Kunden an Ort und Stelle. "Das ist nicht nur effizienter, sondern schont auch unser Werbebudget." Darüber hinaus ist Questico mittlerweile in den Verkauf seiner Telefontechnologie an andere Unternehmen eingestiegen.
Dies wiederum brachte es mit sich, dass sich die Company auch von ihrer Strategie verabschieden musste, ihre neuartige Telefontechnik von externen Zulieferern programmieren zu lassen. "Durch unseren Strategieschwenk ist Technik für uns zu einer Kernkompetenz geworden", erklärt der Questico-Chef. Im September wurde beschlossen, eine eigene Entwicklungsabteilung aufzubauen, um dadurch den gestiegenen Anforderungen besser Rechnung tragen zu können. Das Team umfasst inzwischen 15 Spezialisten. Die Zulieferer werden nur noch für Spezialaufgaben oder bei Kapazitätsengpässen eingespannt.
Bei Questico hat sich bislang indes nicht nur der Mut zur Veränderung ausgezahlt. "Wir haben uns von Beginn an professionell aufgestellt, sprich: Old-Economy-Strukturen eingeführt", konstatiert Bardt. Dazu zählten nicht nur Controlling und Reporting, ein Personalchef wurde ebenfalls frühzeitig angeheuert. "Diese Strukturen haben zu unserem Überleben beigetragen, weil wir immer konkret wussten, wo wir in Sachen Umsatz und Kosten stehen." So schlecht die Werte und Tugenden der traditionellen Wirtschaft in der New Economy auch angesehen seien, außer Acht lassen dürfe man sie nicht: "Je früher man die betriebswirtschaftliche und administrative Basis legt, desto schneller lassen sich neue Ideen umsetzen. Eine Schuhkarton-Buchhaltung funktioniert nicht."
Beim Immobilienportal Immobilienscout 24 (IS24) indes ist die Stimmung bestens. Mitte vergangenen Jahres bescheinigte eine Emnid-Studie den Berlinern die höchste Markenbekanntheit aller hiesigen Internet-Immobilienanbieter. Und mit zuletzt rund 13 Millionen Seitenaufrufen pro Monat ist IS24 laut Platow-Brief vom Februar der führende Immobilienmarktplatz im deutschsprachigen Web. Rund 100000 Objekte umfasst derzeit die Datenbank. Für Arndt Kwiatkowski, Mitbegründer und Geschäftsführer des Immobilienportals, hat es sich damit ausgezahlt, sich eng am Verbraucher zu orientieren und den Nutzen des Angebots stetig zu verbessern. So bietet IS24 der Immobilienwirtschaft nicht nur die Vermarktung seiner Objekte an und nimmt ihr die Erstellung ihres Online-Auftritts ab. Als zweites Standbein verschafft man mittlerweile Unternehmen mit umzugsverbundenen Produkten und Services den Zugang zur Zielgruppe der Wohnungssuchenden. Diesen wiederum eröffnen sich dadurch Angebote in Sachen Umzugsplanung, Versicherungen oder Energieversorgung.
"Dennoch", gibt Kwiatkowski im Rückblick fast schmunzelnd zu, "haben wir in der operativen Umsetzung unserer Idee sicher jeden Fehler gemacht, der möglich war - allerdings immer nur einmal." So habe man anfänglich auf zu innovative Technik-Tools gesetzt. "Denen fehlten Administrationswerkzeuge, so dass wir bei der Datenbankpflege Riesenprobleme hatten", berichtet er. Die Tools wurden ausgetauscht. Viel Zeit und Energie verwandten die Berliner zudem darauf, die durchweg skeptischen Makler von der Notwendigkeit des Online-Auftritts zu überzeugen. "Wir haben versucht, die Immobilienwirtschaft zu missionieren. Doch die hatte das Web seinerzeit noch nicht verstanden und sprach uns zudem als Internet-Unternehmen die Neutralität ab", übt er Selbstkritik. "Sinnvoller wäre es gewesen, abzuwarten, bis die Makler für sich selbst die Vorteile des Web ausgelotet haben." Daraus haben die IS24-Lenker ihre Lehren gezogen. Jüngst ging man eine strategische Allianz mit dem Verband Deutscher Makler ein.
Zu eilig hatten es die Newcomer von der Spree auch mit der Gründung regionaler Vertriebsbüros. In rascher Folge wurden Repräsentanzstellen für die direkte Kundenbetreuung in Frankfurt, Köln, Hamburg und München aus dem Boden gestampft. "Überflüssig", wie Kwiatkowski heute sagt. "Wir haben festgestellt, dass es völlig ausreicht, über Home Offices in den Regionen zu operieren." Die Vertriebsbüros wurden allesamt wieder geschlossen.
Last, but not least ist der IS24-Lenker auch um die Erfahrung reicher geworden, dass die Realisierung der Services, die sich für Wohnungseigentümer und -suchende zuhauf anbieten, viel länger dauert als erwartet. So tragen die Berliner seit ihrer Gründung Ende 1997 beispielsweise die Idee mit sich herum, Marktanalysen über das Kauf- und Mieterverhalten zu erstellen, auszuwerten und der Immobilienwirtschaft an die Hand zu geben. "Damit aber fangen wir jetzt erst an", sagt der IS24-Chef. Und bittet gleichzeitig um Geduld: "Es geht halt alles nur step-by-step."