Ein professionelles Planungsmodell ist oberstes Gebot bei der Einführung von Projektmanagementsystemen im Unternehmen. Denn nur, wenn die Verantwortlichen mit dem PMS-Instrumentarium sicher umgehen können, wird sich eine solche Investition unter finanziellen Aspekten auszahlen. Eine Schlüsselfunktion hat hier die Auftragsleitstelle.

Gerade im F&E-Bereich stehen häufig nur unzureichende Methoden zur Planung und Steuerung zur Verfügung. Ganz im Gegensatz zur Fertigung, wo zumeist maschinelle Fertigungssteuerungen eingesetzt werden, beschränkt sich die Konstruktionsplanung häufig auf die Vorgabe von Eckterminen und die individuellen- Planungen der Gruppenleiter. Hieraus ergibt sich der Wunsch, durch Einsatz von Projektmangement möglichst rasch eine verbesserte Terminsicherheit sowie erhöhtes planerisches Gewicht gegenüber Vertrieb und Fertigung zu erreichen; in der Praxis stehen diesem Bestreben jedoch häufig erhebliche Schwierigkeiten entgegen.

Nicht selten zeichnen sich zwar teure, praktisch aber wirkungslos gebliebene Projektmanagement-Einführungen dadurch aus, daß beispielsweise zwar eine geeignete Software beschafft, der richtige Umgang mit dem Planungsinstrument aber nie richtig erlernt wurde. Typisch ist die Meinung, mit der Software-Beschaffung sei der größte Teil der Projektmanagement-Einführung bereits erledigt. Folgerichtig kommt es zu einem Aufbau der Planungsinhalte "ganz nebenbei" und auf das häufig notwendige zusätzliche Personal wird überhaupt verzichtet. Da sich das neue Planungsinstrument als aufwendig und schwerfällig, zudem in den Aussagen als unsicher erweist, führt es schnell ein Schattendasein und wird über kurz oder lang wieder aufgegeben.

Demgegenüber haben sich Projektmanagement-Verfahren bei mehreren Unternehmen der Maschinen- und Automobilbaubranche als wertvolles Planungs- und Steuerungsinstrument erwiesen. Betriebe, die eine Einführung in Betracht ziehen, sollten sich jedoch im klaren sein, daß ein leistungsfähiges DV-gestütztes Projektmanagement einen nicht zu unterschätzenden Preis hat, Dabei sind die Kosten für die PMS-Software nur die eine Seite der Medaille. Während heute qualitativ hochwertige Projektmanagement-Software zu sinkenden Preisen angeboten wird, kann die Entwicklung des Planungsmodells nur unternehmensindividuell ausgeführt werden. Ebenso ist eine auf mehrere Mitarbeiter ausgelegte permanente Planungsorganisation erforderlich.

Die Einführung sollte infolgedessen dort unternommen werden, wo übergeordnete Managementziele tragfähig genug sind, Projektmanagement konsequent im Unternehmen zu installieren und zu nutzen. Solche Ziele sind:

- Transparenz im Entwicklungsgeschehen hinsichtlich der Termine, der Belastung, und der Kosten;

- Verbesserung der Entscheidungsprozesse durch entscheidungsreife Vorlagen;

- einheitliches und durchgängiges Planungsinstrument zur systematischen Steuerung.

Im gegenteiligen Fall sollte die Einführung zugunsten traditioneller Steuerungsverfahren unterlassen werden.

Die erfolgreiche Lösung der Planungsaufgabe wird durch die drei Bausteine Planungsmittel, Planungsmethode und Planungsorganisation bestimmt.

Das Planungsmittel

Es ist eine Software einzusetzen die einerseits ausreichend leistungsfähig sein sollte, um die Anforderungen abzudecken, andererseits einfach bedienbar sein muß.

Die Planungsmethode

Die Gliederung der Produkte in planbare Einheiten ist sehr sorgfältig vorzunehmen und möglichst zu standardisieren. Verfahren zur Datenerhebung und Rückmeldung sind abzustimmen und durchzusetzen. Die Abläufe müssen festgelegt und netzplantechnisch abgebildet werden. Insgesamt sollte die Planung vom Mengengerüst beherrschbar sein, und die Mitarbeiter der Konstruktion dürfen vom planerischen, Aufwand nur gering belastet werden.

Die Planungsorganisation

Um ein leistungsfähiges Planungsinstrument mit Informationsgehalt vom Management bis zu den Gruppenleitern einzusetzen, und gleichzeitig die Belastung der Mitarbeiter gering zu halten, muß eine Planungsorganisation aufgebaut werden, die in die vorhandene Aufbauorganisation eingefügt wird.

Die professionelle Einführung von Projektmanagement-Verfahren bedingt die gleichzeitige und sorgfältige Entwicklung dieser drei Bausteine.

Standardsoftware für Projektmanagement wird in großer Menge angeboten. Entsprechend fehlt es nicht an Versuchen, mehr oder minder umfangreiche Kriterienkataloge für die Auswahl zu erstellen und Systembewertungen vorzunehmen. Ob derartig generalisierte Bewertungsverfahren wirklich hilfreich sind, mag bezweifelt werden.

Vielmehr sollten einige wenige Hauptkriterien die Auswahl leiten. Hierbei können die auf dem Projektmanagement-Markt verfügbaren Systeme in drei Kategorien eingeteilt werden, die für den Anwender bestimmte Vor- und Nachteile mit sich bringen: offene Systeme, geschlossene Systeme und PC-Systeme.

Die offenen Systeme

beruhen auf einer leistungsfähigen eigenen Befehlssprache und teilweise eigener Datenbank. Sie arbeiten weitestgehend im Dialogbetrieb, ihre Verarbeitungsgeschwindigkeit ist sehr hoch.

Durch freien Zugang zu den Datenfeldern, freie Definition von Eingabemasken sowie freie Gestaltung der Ausgaben über Berichtsgenerator und Grafiken sind diese Systeme äußerst flexibel. Ergänzt wird das Leistungsspektrum durch Module für den Datenaustausch mit Datenbeständen der kommerziellen DV.

Nachteilig ist der höhere Kosteneinsatz; vor allem aber muß der Anwender zunächst eine Benutzeroberfläche schaffen, die es Praktikern ermöglicht, mit dem System zu arbeiten (Masken-Dialog statt Befehlssprache). Lösungen zeichnen sich hier ab, sobald von den Herstellern geeignete Applikationen standardmäßig angeboten werden.

Bildung von Standards ist unerläßlich

Geschlossene Systeme

basieren meist auf umfangreicher Cobol-Programmierung und arbeiten zum größeren Teil im Batch-Modus - auch sogenannte Dialogsysteme. In ihrer Verarbeitungsgeschwindigkeit sind sie den offenen Systemen teilweise deutlich unterlegen. Insbesondere ist ihre Flexibilität sehr eingeschränkt durch fest angelegte Datensätze und relativ starre, aber über Parameter steuerbare Ausgaben. Auch sind Grafikfunktionen nur ansatzweise vorhanden. Von Vorteil ist vor allem die Bedienung über Masken, die auch für Praktiker relativ einfach zu erlernen ist. Sie ermöglicht es, diese Systeme "sofort" nach Installation produktiv einzusetzen.

PC-Systeme

sind naturgemäß sehr unterschiedlich in ihren Möglichkeiten. Die leistungsfähigsten unter ihnen sind auf den PC "herabgezogene" Versionen von offenen Systemen und damit diesen durchaus vergleichbar in ihren Leistungen. Allerdings gibt es Einschränkungen im sinnvoll verarbeitbaren Mengengerüst, in der Verarbeitungsgeschwindigkeit und der eingeschränkten Mehrplatzfähigkeit des Rechners.

Wesentliches Ziel beim systematischen Aufbau der Planung ist es, ein Modell zu schaffen, mit dem die Auftragssituation in Form von Netzplänen abgebildet werden kann. Bestandteile dieses Planungsmodells sind das Produkt, die Aufträge und die Organisation.

Beim Aufbau des Planungsmodells ist es von entscheidender Bedeutung, von vornherein das Planungs-Volumen, den Planungs-Aufwand, das personelle Umfeld und die DV-Integration zu berücksichtigen.

Bereits im Rahmen der Einführungsvorbereitung gilt es, das Planungsvolumen zu dimensionieren. Die Planung sollte einerseits fein genug aufgebaut sein, um Aussagefähigkeit zuzulassen, andererseits grob genug, um vom Mengengerüst her beherrscht zu werden. Als Größenordnung kann eine Obergrenze von einigen 10000 insgesamt geplanten Tätigkeiten gelten.

Außerdem ist zu fordern, daß der für die Planung erforderliche Aufwand bei den Mitarbeitern und in der Führungsebene möglichst gering sein muß. Dies wird erreicht durch die Bildung von Standards und den Aufbau einer Planungsorganisation.

Im personellen Umfeld müssen die Führungsebenen von Sinn und Leistung des Planungsinstruments überzeugt werden. Für Betriebsrat und Mitarbeiter dürfen keine negativen Auswirkungen erkennbar sein. Es empfiehlt sich, von vornherein eine offene Informationspolitik zu betreiben und den Betriebsrat in die Projektmanagement-Einführung mit einzubinden.

Schließlich ist im Sinne der DV-Integration die Anbindung der F&E-Planung an die Auftragsabwicklung vorzubereiten (zum Beispiel Weitergabe der Stunden-Rückmeldungen an das Rechnungswesen).

In der Einführungsphase besteht die erste Hauptaufgabe darin, Produkt, Aufträge und Kapazitäten zu strukturieren. Dabei wird von vornherein eine Standardisierung angestrebt, die in der Praxis trotz anfänglicher Bedenken der Fachstellen normalerweise einfach zu erreichen ist. Zunächst wird das Produkt gegliedert, beispielsweise in Maschinentypen, und dann weiter in Baugruppen. Diese bilden dann die zu, planenden Einheiten.

Seitens der Aufträge ist zu unterscheiden zwischen dem groben Ablauf der Auftragsabwicklung (Gesamtauftrag) und dem feinen Ablauf der Entwicklungstätigkeiten (pro Baugruppe). Als Ergebnis wird im Planungsmodell häufig die Auftragsabwicklung durch einige wesentliche Ecktermine, wie Fertigungsbeginn oder Liefertermin, dargestellt. Der Entwicklungsablauf enthält pro Baugruppe einen mehrfachen Netzplan für beispielsweise die Tätigkeiten Konstruktion, Detaillierung, Zusammenstellungszeichnungen, Montagebetreuung.

Ergänzend werden die Mitarbeiterkapazitäten in Anlehnung an die Linienorganisation strukturiert. Um den, Planungsaufwand zu begrenzen, aber auch um Bedenken des Betriebsrats, hier werde ein Leistungskontrollinstrument aufgebaut, zu entgegen, sollte die unterste kapazitive Planungsebene die Gruppe und nicht der einzelne Mitarbeiter sein. Dies reicht erfahrungsgemäß für die Planung aus.

Die zweite Hauptaufgabe - und häufig die schwierigere - ist die Erhebung der Datenbasis. Zu ermitteln sind:

- Produkt: Aufwand und Durchlaufzeit je Tätigkeit im Baugruppen-Netzplan;

- Aufträge: Auftrags-Ecktermine;

- Kapazitäten: effektive Verfügbarkeit der Mitarbeiter-Gruppen.

Planungsinstrumentarium Organisatorisch einbetten

Anhand von abgerechneten Stunden aus dem Rechnungswesen, der manuell geführten Planungswerte aus den Fachstellen sowie Schlüsselzahlen lassen sich die ersten Planungsdaten schätzen. Dabei wird bewußt akzeptiert, daß die Datenqualität bei Einführung der Planung nicht optimal ist; allerdings werden die Schätzungen nach Abwicklung weniger Aufträge rasch zuverlässiger.

Um ein leistungsfähiges Planungsinstrumentarium einsetzen zu können und gleichzeitig den planerischen Aufwand für Führungsebenen und Mitarbeiter gering zu halten, ist der Aufbau einer Planungsorganisation erforderlich (siehe Abbildung), Damit Koordination und Flexibilität Hand in Hand gehen können, muß diese Institution zentrale und dezentrale Aufgaben wahrnehmen. Sie besteht daher aus einer zentralen Auftragsleitstelle und einigen dezentralen Planungsbetreuern, die den einzelnen Abteilungen oder Hauptabteilungen zugeordnet sind.

Wichtigste Aufgabe der Auftragsleitstelle ist die terminliche Einplanung sämtlicher Aufträge auf übergeordneter Ebene sowie deren Verfolgung. Ihr obliegt die Koordination der gesamten Planung. Sie bedient das Planungsinstrument DV-seitig und gibt Anstöße zu seiner Weiterentwicklung. Außerdem entwickelt und pflegt sie Netzplanstandards, einheitliche Aufgabenformate und Abläufe. Darüber hinaus ist es ihre Aufgabe, Informationen für das Management zu erstellen. Die Planungsbetreuer unterstützen die einzelnen Fachstellen bei der Planung. Sie leisten beispielsweise Hilfestellung beim Entwurf neuer Netzpläne oder der Schätzung neuer Aufwandsdaten. Auch Tätigkeiten wie Umplanungen, individuelle Auswertungen und Soll-Ist-Vergleiche fallen in ihren Aufgabenbereich.

* Wilfried Budke und Dr. Winfried Fischer sind Gesellschafter und Projektleiter der Intra-Unternehmensberatung, Düsseldorf.