Der Eindruck, den der Komplex einstöckiger, lehmfarbener Bürogebäude im Nordwesten der Silicon-Valley-Hauptstadt San Jose vermittelt, ist der einer Campus-Atmosphäre - und daß im Headquarter von Cisco Systems alles wohldurchdacht ist, und seine Ordnung hat. Was im übrigen nicht ganz unwichtig für das Unternehmen ist. Ganzer Stolz von CEO John Chambers ist jedenfalls, wie Besuchern erzählt wird, eine Handvoll abgedunkelter Räume, ein Konferenzraum sowie ein vorwiegend mit Cisco-Equipment bestücktes Mini-Rechenzentrum im Erdgeschoß von "Building 170", das sogenannte "Networked Multimedia Lab". Ein Ort, wo man momentan Kunden und Geschäftspartnern das Networking von morgen und übermorgen demonstriert: Sprach-, Daten- und Videoübertragung über das Internet in einer Qualität, wie man sie heute nur von klassischen Telefon- oder Kabel-TV-Netzen her kennt. Und was für den Cisco-Chef im Zweifel noch wichtiger ist: Das Labor ist ein gemeinsames Projekt mit Microsoft und Intel. Zielsetzung des Joint-ventures ist unter anderem, "Voice über IP" marktfähig zu machen.
Doch bis zur Zusammenarbeit mit diesen beiden Branchengrößen war es ein langer Weg. Rückblende: Die Entstehungsgeschichte des Unternehmens ist einer derjenigen Silicon-Valley-Mythen, die zwar nicht in einer Garage, dafür aber in einem Wohnzimmer ihren Anfang nahmen. 1984 wurde Cisco von dem an der Stanford University in San Franzisko tätigen Ehepaar Leonard Bosack und Sandy Lerner gegründet. Die beiden Wissenschaftler schufen das erste hochschulübergreifende Netz, indem sie eine Technologie entwickelten, um die diversen Campus-Netze in Stanford zu integrieren. Entscheidende Innovation war dabei ein "Router" - eine Box, kaum größer als ein PC, mit der man verschiedene Netze protokollunabhängig miteinander verbinden konnte.
Zunächst finanzierten die Cisco-Gründer die Anfänge des Unternehmens aus privater Tasche. Jede freie Minute wurde dem Traum von der eigenen Company geopfert; Freunde des Ehepaars trafen sich in dessen Wohnzimmer, tüftelten an Prototypen und programmierten Software. Relativ schnell zeichnete sich jedoch ab, daß Cisco nicht über nur ein gutes Produkt verfügte, sondern auch entsprechende Umsätze erzielen konnte. Bereits 1987 waren die New- comer mit 1,5 Millionen Dollar Umsatz und einem Gewinn von 83000 Dollar profitabel. Der Rest der (alten) Cisco-Geschichte ist schnell erzählt. Bosack und Lerner machten sich auf die Suche nach Venture Capital, um das weitere Wachstum ihrer Company zu finanzieren.
Don Valentine, einer der "Päpste" unter den Wagniskapitalisten im Silicon Valley, der unter anderem einst unbekannte Start-ups wie Apple und Oracle betreut hatte, stieg 1987 mit 2,5 Millionen Dollar bei Cisco ein und erhielt dafür knapp ein Drittel der Anteile. Gleichzeitig begann die Wall Street, sich für die Kalifornier zu interessieren, die ihren Markt längst von den Universitäten in den Bereich der Unternehmensvernetzung ausgeweitet hatten. Auch die Bilanzen entwickelten sich positiv. 1989 betrug der Umsatz bereits 27,2 Millionen Dollar, der Gewinn 4,2 Millionen Dollar. Die Company war damit reif für die Börse.
Beim Going Public am 16. Februar 1990 schloß das für 18 Dollar angebotene Papier mit 22,25 Dollar. Heute liegt der Kurs der Aktie bei rund 85 Dollar. In den mehr als sieben Jahren, in denen das Unternehmen an der Börse gehandelt wird, hat sich der Wert der Notiz auch dank eines viermaligen Aktiensplits um den Faktor 75 erhöht. Wer 1990 rund 8500 Mark in Cisco-Aktien investiert hat, ist heute Millionär. Und ein weiterer Superlativ bietet sich an: Der Börsenwert der Company, also die Anzahl aller ausgegebenen Aktien multipliziert mit dem Aktienkurs, ist mit rund 57 Milliarden Dollar höher als der von Siemens oder Daimler-Benz. Cisco ist damit nach Intel und Microsoft das drittgrößte Unternehmen, das an der Nasdaq gehandelt wird.
Für das im Juli beendete Geschäftsjahr 1997 wies Cisco Systems einen Umsatz von 6,44 Milliarden Dollar und einen Nettoertrag von einer Milliarde Dollar aus. Auch für die ersten drei Monate des Geschäftsjahres 1998 gilt: Erfolg ungebrochen. Mit Einnahmen in Höhe von 1,86 Milliarden Dollar und einem Gewinn nach Steuern von 416 Millionen Dollar können die Kalifornier auf ihr 31. Rekordquartal in Folge zurückblicken. Die imposanten Zahlen lassen sich auch so interpretieren: 88 Prozent der weltweiten Internet-Basistechnologie stammt derzeit nach Schätzungen der Yankee Group von Cisco. Mit rund 80 Prozent Marktanteil beherrschen die Kalifornier nach wie vor ihr traditionelles Kerngeschäft, das Router-Business. Listet man die heute gängigen Segmente des Internetworking-Markts (LAN- und WAN-Switching, SNA-Integration, Remote Access etc.) auf, ist die Company bis auf ganz wenige Ausnahmen die Nummer eins oder Nummer zwei. Das restliche Feld der Wettbewerber, das sich mit Namen wie Bay Networks, Cabletron oder 3Com auch nicht gerade aus No-name-Companies zusammensetzt, rangiert unter ferner liefen. Zum Vergleich: Selbst durch die Fusion mit dem Modemspezialisten U.S. Robotics zu einem 5,5-Milliarden-Dollar-Unternehmen ist es beispielsweise 3Com nicht gelungen, umsatzmäßig zu Cisco aufzuschließen.
Heimlich, still und leise, so scheint es, ist da ein weiterer Gigant der IT-Branche entstanden - auch wenn Cisco heute über den Kreis der Börsianer und Netzwerkspezialisten hinaus in das Blickfeld von Branchenkennern geraten ist. Denn wahrscheinlich würde das Unternehmen trotz seines Wachstums noch heute als Insidertip gehandelt, hätte es nicht Ende 1993 eine, wie CEO John Chambers es rückblickend nennt, "Initialzündung" gegeben. Der heutige Cisco-Chef, seinerzeit rechte Hand des von Venture-Capital-Geber Valentine installierten CEOs und jetzigen Chairmans John Morgridge, konnte damals seinen Boß sowie Chefentwickler Ed Kozel für einen von ihm ausgetüftelten "Master Plan" gewinnen. Selbiger sah vor, das Unternehmen so zu positionieren, wie es heute weitgehend im Markt wahrgenommen wird: als ein Hersteller, der für nahezu alle Netzwerkbelange eine Lösung im Produktportfolio hat.
Man habe, so Chambers, vor rund vier Jahren mit etwas begonnen, was heute noch mitentscheidend für den Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb sei, nämlich "auf die Kunden zu hören". Immer wieder sei von Anwendern der Wunsch nach einem Full-Service-Anbieter vorgetragen worden, der den Aufwand beim Aufbau heterogener Netzwerke verringere. Für jeden Dollar, der in Hard- und Software investiert wird, müßten große Firmen noch einmal das Drei- oder Vierfache für Integration und Administration kalkulieren - und die Hersteller "wußten und wissen das". Weghören sowie die eigene Position als Spezialist für Multiprotokoll-Router zu festigen wäre die eine Alternative; verstärkt zu versuchen, "Brot- und Butter-Lösungen" zu entwickeln, vergleichbar mit denen, wie sie IBM in den 60er und 70er Jahren in der unternehmensweiten DV anbot, die andere Lösung gewesen.
Chambers, seit Januar 1995 als President und CEO Nachfolger von Morgridge und früher selbst sechs Jahre in der Vertriebsmannschaft von Big Blue tätig, konnte sich mit seiner Strategie durchsetzen. Und man begann, sie auf eine ganz spezielle Weise umzusetzen. "Research and Acquire" gab Chambers als Devise aus. Anders formuliert: Das Unternehmen investiert nicht mehr in die aufwendige Entwicklung neuer Basistechnologien, sondern in die Übernahme von Firmen mit Know-how, das nach eigener Lesart dazu beiträgt, das Überleben in den Märkten von morgen und übermorgen zu sichern. Was folgte, ist hinlänglich bekannt: Seit Beginn der Umsetzung des "Master Plans" in der zweiten Jahreshälfte 1994 hat Cisco die Übernahme von 18 Firmen realisiert; das geflügelte Wort vom "Kaufrausch" machte die Runde.
Bei manchen Investments ballten die Aktionäre "zunächst die Faust in der Tasche", gibt Chambers in Anspielung auf den nach Ansicht von Fachleuten mit vier Milliarden Dollar zu teuren Kauf des WAN-Spezialisten Stratacom freimütig zu. Doch die Strategie des Cisco-Chefs ging bis dato stets auf. So wurde beispielsweise aus dem 1995 übernommenen Ethernet-Switching-Spezialisten Grand Junction, seinerzeit eine 20-Millionen-Dollar-Company, ein Geschäftsbereich, der im abgelaufenen Geschäftsjahr mehr als 300 Millionen Dollar zum Cisco-Umsatz beisteuerte. Überdies hat die Neuerwerbung dazu beigetragen, daß Cisco in diesem wichtigen Marktsegment, von dem viele Kritiker behaupten, die Kalifornier hätten dort ursprünglich die Entwicklung regelrecht verschlafen, quasi über Nacht die Technologie- und letztendlich auch Marktführerschaft zurückerobern konnte.
Kommt der Motor von Cisco ins Stottern?
Letztes prominentes Beispiel: Die Übernahme des Gbit/s-Ethernet-Spezialisten Granite Systems im September 1996. Für rund 220 Millionen Dollar wechselte das von Andreas von Bechtolsheim gegründete Unternehmen, das sich auf die Entwickung eines Gbit/s-Ethernet-Switchs fokussiert hatte, den Besitzer; der frühere Mitbegründer von Sun Microsystems fand sich, wie die meisten führenden Manager der aufgekauften Firmen, übergangslos als Vice-President auf der Cisco-Payrole wieder.
Doch von Bechtolsheim und seine Techniker sind ins Gerede gekommen. Erstmals, so scheint es, läuft der Networking-Gigant Gefahr, ein Investment und die damit verbundene Sicherung eines lukrativen Zukunftsmarktes in den Sand zu setzen. Während Wettbewerber wie Bay Networks bereits erste Prototypen eines Gbit/s-Ethernet-Switches zeigten, hat Cisco noch nichts vorzuweisen. Auch unter Insidern an der Wallstreet beginnt man, allmählich nervös zu werden. Cisco habe sich mit der Strategie, im Netzwerkmarkt zu werden, was Intel für Prozessoren und Microsoft für Software ist, übernommen, glauben die Finanzanalysten. Konsequenz: Der Kurs der Aktie stagnierte zuletzt. Und während Chambers entgegen früherer Gepflogenheiten (siehe Kasten "Blick über den eigenen Tellerrand") seit einigen Monaten nicht müde wird, quasi im Wochenrhythmus neue Allianzen, neue Netzwerkphilosophien und dabei vor allem die Rolle seiner eigenen Company einer zunehmend erstaunten Fachwelt zu vermitteln, sehen einige Experten bereits die Götterdämmerung auf das Unternehmen zukommen. Eine Parallele zur jüngeren IBM-Vergangenheit, die dem Cisco-Chef ganz und gar nicht gefallen dürfte - nämlich die einer satten, trägen IT-Company, die nicht mehr in der Lage ist, auf die Herausforderungen des Marktes flexibel zu reagieren.