Projektmanagement

Auf dem Weg zur agilen Organisation

24.08.2015
Von 
Dr. Simon Stäuber ist Project Team Leader bei der Unternehmensberatung CGI Deutschland.

Klassischer Ansatz auf dem Prüfstand

Darüber hinaus sollte ein erfahrener Scrum Master beziehungsweise Scrum Coach das Team in der Anfangsphase über mehrere Monate begleiten. Diese Expertise wird in vielen Organisationen nicht intern vorhanden sein, sondern von außen kommen müssen, das heißt in Form einer Neueinstellung oder durch externe Berater. Hilfreich ist zudem ein Scrum- beziehungsweise Kanban-Workshop zu Beginn, um schnell Basiswissen aufzubauen. Individuelle Trainings für Mitarbeiter, die Schlüsselrollen - wie etwa die des Product Owners - übernehmen sollen, tragen zu einer schnellen Rollenfindung bei.

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen die Rolle des Scrum Masters häufig unterschätzen. Dann übernimmt beispielsweise ein Mitarbeiter "nebenbei" diese Rolle oder sie wird einem Mitglied des Entwicklungsteams als Zusatz-aufgabe übertragen. Gerade zu Beginn ist dies fatal: Nicht selten haben Teams dann auch einige Monate nach dem Start noch keine zufriedenstellende Arbeitsgeschwindigkeit, klagen über ungelöste Produktivitätshemmnisse und verbringen viel Zeit in ineffizienten Meetings, die die Motivation weiter verringern.

Die "leise" Einführung agiler Methoden kann vielfältige Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation und -hierarchien haben. Generell nimmt die direkte Einflussmöglichkeit des mittleren Managements im agilen Umfeld gewöhnlich eher ab, die Verantwortung und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter hingegen zu - was vor allem durch die in agilen Projekten geforderte Selbstorganisation der Teams verursacht wird. Dies muss jedoch nicht zwangsläufig einen Machtverlust für Manager bedeuten.

Einfluss ausweiten

Wenn sie ihre Herangehensweise dem agilen Umfeld anpassen, können sie ihren Einflussbereich halten oder sogar ausbauen. Drei Ansatzpunkte spielen hier eine wichtige Rolle:

  • Informationen zur Leistungskontrolle und Projektfortschritten ermitteln

  • Themen und Ziele einbringen und vorantreiben

  • Projekterfolge als Hebel nutzen.

Leistungskontrolle und Projektfortschritt

Manager sollten in Erfahrung bringen, auf welche Weise sie im agilen Umfeld Informationen über die Leistung ihrer Mitarbeiter und die Projektfortschritte erhalten können. Denn wenn wie bei Scrum ausschließlich die Teamleistung erfasst wird, funktionieren gewöhnliche Modelle zur Leistungskontrolle von Mitarbeitern nicht mehr. Kennzahlen innerhalb von Scrum und Kanban - etwa die Anzahl von Storypoints pro Mitarbeiterstunde oder die Durchflussgeschwindigkeit - dienen hauptsächlich zur Arbeitsoptimierung innerhalb des Teams und lassen sich nur über Umwege für eine individuelle Leistungserfassung heranziehen. Auch besteht bei selbstorganisierten Teams die Gefahr von Demotivation und Widerstand, wenn Manager versuchen, von außen steuernd einzugreifen.

Einen in manchen Konzernen genutzten Ausweg bietet die Rundumbewertung. Dabei fließen in die Leistungsbewertung eines Mitglieds des Entwicklungsteams zum Beispiel sowohl Einschätzungen von den eigenen Teamkollegen als auch das Teamergebnis insgesamt ein. In der Praxis sind solche Ansätze vor allem dann erfolgreich, wenn die Bewertungsmethoden von den Mitarbeitern als transparent und fair empfunden werden. Gute Chancen dazu bestehen, wenn der Leistungsbewertungsansatz gemeinsam mit dem Team entwickelt wird - falls der Schritt Richtung Agilität ernst gemeint ist, ist ein solches gemeinschaftliches Erarbeiten geradezu ein Muss.

Die Grafik zeigt, wie agiles Projektmanagement im Regelfall abläuft.
Die Grafik zeigt, wie agiles Projektmanagement im Regelfall abläuft.
Foto: CGI Deutschland

Informationen zum Projektfortschritt zu erhalten, ist deutlich einfacher. Hier geht es vor allem darum, sich mit neuen Reporting-Techniken vertraut zu machen, zum Beispiel mit dem so genannten Burn-Down-Chart bei Scrum - einem tagesaktuellen Bericht darüber, ob sich das Team im Plan befindet - oder der Durchflussgeschwindigkeit bei Kanban - einer Auskunft über die Geschwindigkeit der Aufgabenerledigung. Diese Informationen sind üblicherweise an frei zugänglicher Stelle virtuell oder physisch präsent. Ansprechpartner für weitere Kennzahlen ist der Scrum Master oder Kanban-Verantwortliche und generelle Auskunft zum Projektfortschritt gibt der Product Owner.

Einbringen und vorantreiben

Darüber hinaus ist es für Manager entscheidend zu wissen, wie sie ihre Themen und Ziele einbringen und vorantreiben können. Der direkte Weg darüber führt im agilen Umfeld über das Product Backlog, also die Liste der Anforderungen. Manager sollten des-halb in Erfahrung bringen, auf welchem Weg sie Themen in das Product Backlog einbringen können und wer Einfluss auf deren Priorisierung und damit Bearbeitungsreihenfolge hat.

Formal ist der Product Owner verantwortlich für das Product Backlog. Mitunter aber üben andere Instanzen einen wichtigen Einfluss aus, zum Beispiel der direkte Vorgesetzte, die Marketingabteilung oder manchmal auch eine Gruppe von Anforderungs-managern.

Projekterfolg als Hebel nutzen

Kennen Manager den Budgetverantwortlichen, haben sie ausreichend Ansatzpunkte, um mit dem agilen Projekt eigene Ziele zu erreichen und ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Richtig eingesetzt ergeben Scrum und Kanban durch die Fokussierung auf die dem Kunden und Unternehmen wirklich wichtigen Themen ein wertvolles Instrument, mit dem herausragende Projektergebnisse erzielt werden können.

Ist das mittlere Management vorbereitet und nutzt sowie unter-stützt agile Projekte aktiv, fördert es damit den Wandel des gesamten Unternehmens. Denn bei entsprechend positiven Ergebnissen agiler Projekte, etwa einer höheren Reaktionsgeschwindigkeit auf Kundenanforderungen und einer verbesserten Finanzlage, wird aller Wahrscheinlichkeit nach auch das Top-Management schnell überzeugt sein, dass es sich lohnt, den Weg in Richtung agile Organisation zu gehen. (sh)