COMPUTERWOCHE-Roundtable Arbeitsplatz der Zukunft

Arbeitgeber brauchen Mut und Ziele

Alexander Freimark wechselte 2009 von der Redaktion der Computerwoche in die Freiberuflichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auftragsschwerpunkt liegt im Corporate Publishing. Dabei stehen technologische Innovationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisationen, Märkten und Menschen.
Lag der Fokus beim „Arbeitsplatz der Zukunft“ anfangs auf der eingesetzten Technologie, den Gebäuden und der Unternehmenskultur, rückt allmählich die Führung in den Mittelpunkt. Manager müssen den Wandel antreiben und gleichzeitig einen neuen, zurückhaltenden Führungsstil verinnerlichen. Erst wenn alle Dimensionen ineinandergreifen, kann der Future Workplace Realität werden.

Lag der Fokus beim "Arbeitsplatz der Zukunft" anfangs auf der eingesetzten Technologie, den Gebäuden und der Unternehmenskultur, rückt allmählich die Führung in den Mittelpunkt. Manager müssen den Wandel antreiben und gleichzeitig einen neuen, zurückhaltenden Führungsstil verinnerlichen. Erst wenn alle Dimensionen ineinandergreifen, kann der Future Workplace Realität werden.

Der Arbeitsplatz der Zukunft sei primär kein technologisches Thema, so der Tenor einer Roundtable-Diskussion des IDG-Verlags im Frühling. Daran nahmen Vertreter von IT-Anbietern verschiedener Disziplinen teil - vereint durch die Tatsache, dass sie selbst alle auch von den Veränderungen zum "Future Workplace" betroffen sind. "Wir sitzen über ganz Deutschland verteilt und arbeiten daher in erster Linie virtuell", berichtet etwa Nicola Paira von der HR-Softwarefirma Kronos.

"Für mich persönlich war der Wechsel zum Remote-Worker ein Schritt von Null auf Hundert", erzählt Nicola Paira.
"Für mich persönlich war der Wechsel zum Remote-Worker ein Schritt von Null auf Hundert", erzählt Nicola Paira.

Zwar brauche sie die Fahrt ins Office nicht täglich, "aber mir fehlt zuhause manchmal einfach der Flurfunk". Wobei Paira nicht nur aus internationalen Umfragen des hauseigenen "Workforce Institute" weiß, dass Menschen aus verschiedenen Kulturräumen unterschiedlich auf Veränderungen reagieren: "Mexikaner sind enthusiastisch, Deutsche in der Regel etwas reservierter."

Allerdings sind Deutsche auch neugierig, weiß Kay Mantzel. Der "Experience Lead für neues Arbeiten" bei Microsoft hat schon über 80.000 Interessenten durch die im Herbst 2016 eröffnete Deutschland-Zentrale des Konzerns in München geführt, die erfahren wollten, wie man künftig arbeiten könnte.

"Der große Zuspruch hat uns selbst überrascht", sagt Mantzel, der für alles verantwortlich ist, was Kunden und Partner im Schwabinger Vorzeige-Office erleben.
"Der große Zuspruch hat uns selbst überrascht", sagt Mantzel, der für alles verantwortlich ist, was Kunden und Partner im Schwabinger Vorzeige-Office erleben.

In das Atrium des Hauses kann jeder Passant eintreten, die Kantine ist auch für externe Besucher offen, und rund 500 Workshops rund um den Arbeitsplatz der Zukunft wurden hier bereits abgehalten.

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Dass Microsoft die meisten Technologien rund um das Themengebiet anbietet, ist bekannt, wird aber nicht in den Vordergrund gestellt. "Schließlich sind Technologie und Gebäudekonzepte keine Treiber für neue Arbeit", erläutert Mantzel. Sie seien lediglich notwendig, um die Anforderungen moderner Zusammenarbeit überhaupt erst zu ermöglichen. Im Zentrum stehe heute die Arbeitskultur und die Frage, wie Menschen arbeiten wollen beziehungsweise in ihrer jeweiligen Rolle arbeiten müssen. Der Haken: "Die Kultur lässt sich nicht davon beeinflussen, ob die Firma neue Büros bezieht und Tablets verteilt - das braucht schon einen längeren Atem."

Eine Herausforderung bei der Modernisierung der Arbeitsplätze liegt in den vielen Dimensionen, die von dem Wandel betroffen sind. Isolierte Vorstöße greifen zu kurz, eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Neben der Technologie tragen Strategie, Prozesse, Arbeitskultur und nicht zuletzt die Führung wesentlich zum Erfolg bei. "Ziel ist eine Transformation, die die kreativitätsorientiere Arbeitsweise von Menschen in den Vordergrund stellt und Technologie zur effizienteren Zusammenarbeit nahtlos integriert", fasst Alexander Dorn zusammen, Vertriebsdirektor bei HP. Dies beginne bei unkomplizierten, sicheren und verwaltungsfreundlichen Konferenzlösungen für virtuelle Meetings in unterschiedlichsten Raumkonzepten und der damit einhergehenden engen Zusammenarbeit von Gebäudemanagement und IT und gehe bis hin zu PCs, die den Mitarbeitern eine einfache und produktive Online-Zusammenarbeit an jedem Ort ermöglichen. So werde ein fließender Übergang von Arbeit und Freizeit unterstützt, sagt HP-Manager Dorn.

"Moderne Arbeitsweisen bedeuten allerdings auch größere und neue Herausforderungen an den Schutz sensibler Daten, wodurch eingebaute Sicherheitslösungen bei der Auswahl von Endgeräten immer wichtiger werden", findet Alexander Dorn.
"Moderne Arbeitsweisen bedeuten allerdings auch größere und neue Herausforderungen an den Schutz sensibler Daten, wodurch eingebaute Sicherheitslösungen bei der Auswahl von Endgeräten immer wichtiger werden", findet Alexander Dorn.
Foto: Alexander Dorn

Dies bestätigt auch Tom Hirschbach-Taddey, der als Digital Strategist Collaboration für Cisco arbeitet. "Wir sehen, dass Technologie in den Hintergrund rückt und idealerweise bei den Anwendern nicht mehr spürbar ist." Dieser Trendwechsel habe dazu geführt, dass klassische Zuständigkeiten der IT-Organisation an andere Stellen im Unternehmen migrieren: "Ich bin mit dem Thema 'Arbeitsplatz der Zukunft' heute vornehmlich in Fachbereichen wie HR, Marketing und Vertrieb unterwegs", berichtet der Cisco-Manager aus der Praxis.

Laut Hirschbach-Taddey liegt eine zentrale Aufgabe darin, Fachbereiche mit der IT des Kunden an einen Tisch zu bringen und Egoismen zu unterbinden, um zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen.
Laut Hirschbach-Taddey liegt eine zentrale Aufgabe darin, Fachbereiche mit der IT des Kunden an einen Tisch zu bringen und Egoismen zu unterbinden, um zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen.

Schließlich würden in einigen Unternehmen Ressorts aufgebaut, die den Future Workplace parallel zur IT entwickeln - dem Bekunden nach, weil die IT allein oft damit überfordert sei. "Die klassische IT weiß heute nur selten, was der einzelne Anwender für sein tägliches Geschäft tatsächlich benötigt."

Informationen zu den Partnerpaketen für die Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie

Für Florian Huber, Country Manager der Digitalagentur Wunder Germany, zeigen sich Reibungsverluste nicht nur in den Organisationen, sondern auch an der Schnittstelle von Auftraggebern und IT-Anbietern beziehungsweise Dienstleistern.

"Wir versuchen, Kunden aktiv durch Trainings oder Workshops in unsere agilen Prozesse einzubinden", sagt Huber.
"Wir versuchen, Kunden aktiv durch Trainings oder Workshops in unsere agilen Prozesse einzubinden", sagt Huber.

Allerdings werde dies unterschiedlich angenommen, denn immer noch gibt es Unternehmen mit der Erwartungshaltung: Wir beauftragen eine Agentur, und diese setzt das Vorhaben ohne weitere Einbindung und Kapazitäten unsererseits um. "Daher müssen wir immer evaluieren, in welcher Rolle uns der jeweilige Kunde annehmen will - als reiner Dienstleister, Partner und Enabler oder Coach - unser bevorzugtes Model ist die gemeinsame Partnerschaft." Aus dieser Perspektive sei das Thema momentan in Deutschland an einem spannenden Punkt, berichtet Huber: "Wie schaffen wir es am besten, den Future Workplace zu unseren Kunden zu transportieren und ihnen zu helfen?"

Der Düsseldorfer VoIP-Anbieter Sipgate wiederum verweist offensiv auf seine "spezielle Arbeitskultur", die benötigt werde, um den Arbeitsplatz der Zukunft bei Kunden zu ermöglichen. Laut Johanna Lange-Hegermann, PR-Verantwortliche bei Sipgate, liegt der Fokus auf einer crossfunktionalen Arbeitsorganisation, etwa von Entwicklern und Designern in einem Produktteam, sowie auf der gemeinsamen Lösung von Aufgaben in Pairs, auch bekannt als Paarprogrammierung. Wenn möglich, so die PR-Chefin, ohne Überstunden - das ist Firmen-Policy. Allerdings war die Umstellung kein Selbstläufer, erklärt Lange-Hegermann.

"Wir mussten uns auch von Mitarbeitern trennen, für die diese selbstverantwortliche Art zu arbeiten nicht das Richtige war", erklärt Johanna Lange-Hegermann.
"Wir mussten uns auch von Mitarbeitern trennen, für die diese selbstverantwortliche Art zu arbeiten nicht das Richtige war", erklärt Johanna Lange-Hegermann.

Wunder-Manager Huber bezeichnet diese Bereitschaft zum Wandel in den Unternehmen als zentralen Erfolgsfaktor: "Mit unserer Ingenieurskunst springen wir in Deutschland sehr schnell auf die Technik und die Lösungen und vergessen dabei oft, dass es sich im Grunde genommen um ein Change-Thema handelt." Zum Beispiel: Ein Unternehmen strukturiert sich aufgrund der neuen Geschäftsmodelle um, plötzlich gibt es im Accounting auch agile Teams: "Der Prozess muss aber professionell begleitet werden, fünf Minuten pro Tag im Stehen zu arbeiten sind keine Transformation."

Thomas Neumann, Business Unit Manager Infrastructure Solutions beim IT-Dienstleister SHE aus Ludwigshafen, bringt mit dem gegenseitigen Vertrauen einen weiteren wichtigen Aspekt in die Diskussion ein.

"Eine vertrauensvolle Kultur, die in einer ebensolchen Arbeitsorganisation entsteht, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des neuen Arbeitens", berichtet Thomas Neumann von SHE.
"Eine vertrauensvolle Kultur, die in einer ebensolchen Arbeitsorganisation entsteht, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des neuen Arbeitens", berichtet Thomas Neumann von SHE.

"Eine vertrauensvolle Kultur, die in einer ebensolchen Arbeitsorganisation entsteht, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des neuen Arbeitens." Bilden könnte sich diese nur durch Zielvorgaben statt durch die traditionelle Kontrolle aller Details. Zudem müsse es dem Mitarbeiter möglich gemacht werden, die eigenen Arbeitsabläufe zu ändern, wenn er erkennt, dass an einer Stelle nicht die maximale Effizienz erreicht wird. "Lösungen, die diesen Anforderungen gerecht werden, brauchen eine individuelle Abstimmung", fordert Neumann. "Das 'One size fits all' funktioniert beim Arbeitsplatz der Zukunft nicht", ergänzt Cisco-Manager Hirschbach-Taddey.

Die Flexibilität in organisatorischen Fragen und die Selbstbestimmung sind aus Sicht der Belegschaft entscheidende Kriterien für den Arbeitsplatz der Zukunft, bestätigt auch Kronos-Expertin Paira: "Mitarbeiter etwa in operativen Bereichen wollen nicht immer fremdbestimmt werden, sondern auch mal schnell Schichten untereinander tauschen, ohne dass alle Entscheidungen langwierig über den Schichtleiter laufen." Um diesem Wunsch zu entsprechen, sei viel kulturelle Grundlagenarbeit in der Personalführung nötig, sagt Wunder-Manager Huber. Schließlich basiere die Selbstbestimmung als Teil des Future Workplace auf einem gemeinsamen Werteverständnis. "Ohne Regelsysteme und Vorgaben von ganz oben funktioniert das aber nicht." Der Wandel stelle Huber zufolge jedoch hohe Anforderungen an die Flexibilität der Führungskraft: "Weil sie sich viel persönlicher auf die Mitarbeiter einstellen muss, wenn diese nicht einfach zahlengetrieben beurteilt, sondern individuell gefördert und gefordert werden wollen."

Laut Microsoft-Manager Mantzel sind Experten nötig, die den kulturellen und organisatorischen Wandel kontinuierlich antreiben. "Bei Microsoft gibt es weltweit eine Gruppe von 20 Experten, die als Workplace Strategists die Rahmenbedingungen definieren." Hinzu kommen externe Agenturen, die notwendige Best Practices beisteuern. In vielen deutschen Unternehmen sei man indes noch nicht so weit, fürchtet Mantzel - Ausnahmen bestätigen die Regel. Zwar gehe das Top-Management mit dem Thema oft "relativ entspannt" um und fordere die Umsetzung der neuen Arbeitsmodelle, doch sei es schwieriger, das mittlere Management ins Boot zu holen. "Der gegenseitige Lernprozess muss damit beginnen, Mitarbeitern Vertrauen zu schenken, das diese durch die übernommene Verantwortung wieder zurückgeben." Hierfür brauche es Zeit und Begleitung.

Aber der Weg kann sich lohnen. Laut Lange-Hegermann von Sipgate gehe es im agilen Arbeiten neben der Eigen- auch um Stärkung der Team-Verantwortung. "Wenn kein Chef die organisatorischen Fragen mehr absegnen muss, funktioniert die Abstimmung meiner Erfahrung nach viel besser und schneller." Moderieren ja, Entscheiden nein - das Team ist der Star. Wichtiger als hierarchische Institutionen ohne Durchlässigkeit nach oben sei heute ein Management, das ein Bewusstsein für die eigene Rolle entwickelt hat, sagt Lange-Hegermann: "Die Geschäftsleitung sollte beispielsweise nicht nach unten durchregieren, sondern Visionen entwerfen und Strategien vorantreiben."

Bei Cisco gelingt dieser Wandel durch neue Ziele für die Mitarbeiter, den Abbau von Barrieren und die Bereitschaft, zu experimentieren und Fehler zu machen. "Die Offenheit und der Mut werden vom Management unterstützt und vorgelebt", berichtet Hirschbach-Taddey. Allerdings könnte nicht über Nacht aus einer Hierarchie eine Soziokratie entstehen, da brauche es eine Übergangsphase. "Aber wir können immerhin die Mitarbeiter in neuen Teams zusammenbringen." Auch Microsoft-Manager Mantzel führt den Image-Wandel des Konzerns in den vergangenen Jahren auf ein neues Top-Management zurück, das Ziele und Themen in der Organisation anders gewichtet als bisher. Das ist vielleicht die gute Nachricht: "Selbst, wenn es dauert - auch ein Tanker kann sich drehen."

Studie "Arbeitsplatz der Zukunft": Partner gesucht

Zum Thema Arbeitsplatz der Zukunft führt die COMPUTERWOCHE derzeit eine Multiclient-Studie unter IT-Entscheidern durch. Die Studie soll zeigen, wie deutsche Manager das Thema Arbeitsplatz der Zukunft in ihren Unternehmen angehen. Haben Sie Fragen zu dieser Studie oder wollen Sie Partner werden, dann hilft Ihnen Frau Jessica Schmitz-Nellen (jschmitz-nellen@idg.de, Telefon: 089 36086 745) gerne weiter. Informationen zur Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie finden Sie auch hier zum Download.