Das in der letzten Folge vorgestellte St. Galler Modell dient dazu, Werkzeuge fuer die Analyse der Modernisierungsmoeglichkeiten auszudifferenzieren. Jede Veraenderung an Informationssystemen ist danach neu zu bewerten. Anton Kunz* kehrt in der vierten und letzten Folge seines Beitrags zu seinem Fallbeispiel aus Teil 1 zurueck und erklaert, wie eine solche Analyse in der Praxis aussehen kann.

Anknuepfend an die theoretischen Ausfuehrungen zum Management von Informationssystemen und zur Kategorisierung der Herangehensweisen koennen nun Begriffe geklaert und methodische Vorschlaege fuer ein erfolgreiches Geschwindigkeits-Management unterbreitet werden. Wenn - wie in den vorangegangenen Teilen dieses Beitrags ausgefuehrt - die Bedeutung der Informationssysteme zunimmt und die Reibungsverluste ebenso, kann die Konsequenz nicht einfach eine immer schnellere Implementationsabfolge sein.

Ein "Immer schneller, immer hoeher, immer weiter" wird von den sozialen Organisationen nicht verkraftet und verkehrt sich ins Gegenteil. Es entstehen hohe Investitionen in Entwicklung, Einfuehrung und Qualifikation bei einer suboptimalen Nutzungsdauer und -tiefe.

Ausgehend von der These, dass eine grosse Organisation nie mit den neuesten verfuegbaren Werkzeugen arbeiten kann, liegt die Fragestellung nahe: Wie weit kann und soll man unter optimaler Nutzung der gegenwaertig in Betrieb befindlichen Informationssysteme bewusst hinter dem Stand der Technik herhinken? Die Langsamkeit von Veraenderungsprozessen mit dem Ziel der Nutzenoptimierung ist strategisch zu planen.

Das Management der Informationssysteme nach dem St. Galler Modell (vgl. Teil 3 dieses Beitrags in CW Nr.4 vom 27. Januar 1995, Seite 52) dient als Grundlage fuer die Ausdifferenzierung von Werkzeugen zur Analyse der Modernisierungsmoeglichkeiten. "Der Ablauf des Aenderungs-Managements entspricht der Vorgehensweise im IS- Portfolio-Management", erklaeren Brenner/Oesterle im Zuge ihrer Vorstellung des Modells. Dieser Satz macht deutlich, dass jede Aenderung an bestehenden Informationssystemen den Weg der Bewertung und Entscheidungsfindung durchlaufen muss. Die inhaltliche Analyse der Projektvorschlaege stellt danach die erste Stufe der Erarbeitung oder Modifikation eines Projektportfolios dar. Fuer die Bewertung einer Modernisierungsmassnahme ist nicht immer eine Machbarkeitsstudie erforderlich. Die Projektantraege muessen jedoch Aussagen zur Machbarkeit enthalten. Darin muss erkennbar sein, welche Abhaengigkeiten von anderen Teilen des Informationssystems beziehungsweise der -systeme bestehen. Ebenso sollten die Folgen skizziert werden, die eine Nicht-Durchfuehrung haette.

Ist eine Machbarkeitsstudie erforderlich, so werden die genannten Aspekte ohnehin einer genauen Betrachtung unterzogen. In einer Reihe von Analyseschritten muss zunaechst die Basis fuer die Entwicklung von Alternativen gelegt werden. Daran anschliessend lassen sich die Auswirkungen unterschiedlicher Migrationsstrategien untersuchen.

Das in Teil 1 unserer Ausfuehrungen dargestellte Beispiel kann im folgenden nicht in seiner vollen Komplexitaet untersucht werden. Dazu sind die Rahmenbedingungen zu vielfaeltig. Die Analyseschritte beziehen sich jedoch auf Teilbereiche der im Beispiel genannten konkreten Situation. Dazu kommen Abbildungen, die sich teilweise ebenfalls auf das genannte Beispiel stuetzen. Im Rahmen einer Fallstudie wird das Beispiel an anderer Stelle vollstaendig analysiert werden.

Die Schritte im einzelnen:

Stufe 1: Statische Gesamtaufnahme des gegenwaertigen Systems (Ueberblick);

Stufe 2: Isolierung der Kernkomponenten;

Stufe 3: Entwicklungsperspektive der Kernkomponenten (dynamische Gesamtaufnahme);

Stufe 4: Abhaengigkeiten der Kernkomponenten untereinander;

Stufe 5: Entscheidungsalternativen aufbereiten.

Als Voraussetzung fuer die folgenden Arbeiten wird die Existenz einer IS-Strategie angesehen. Mindestens eine grobe Verstaendigung darueber, welche strategischen Ziele mit der Informationsverarbeitung erreicht werden sollen, muss hergestellt sein. Die Ziele und generellen Vorgaben fuer die Gestaltung der Informationssysteme im Einklang mit den Unternehmenszielen (beziehungsweise Organisationszielen) sind spaetestens fuer den zweiten Analyseschritt (Isolierung der Kernkomponenten) erforderlich.

Stufe 1: Ueber die Differenzierung nach Abteilungs- und funktionalen Zielen kann eine Rangordnung der Geschaeftsprozesse erstellt werden (siehe von Eiff). Die Darstellung der Geschaeftsprozesse in der vorgeschlagenen Art (siehe Abbildung 1) ergibt aber nicht nur eine Staffelung nach Strategierelevanz, sondern die Aufschluesselung der durch Geschaeftsprozesse betroffenen Funktionen erbringt auch Hinweise auf die zu erwartende Komplexitaet bei Eingriffen in die vorhandene Informationsverarbeitung. Je mehr Funktionen durch einen Geschaeftsprozess tangiert sind, desto aufwendiger sind Eingriffe in diese Ablaeufe. Die Komplexitaet nimmt nicht etwa linear, sondern exponentiell zu.

Sollen hierzu genaue Aussagen gemacht werden, ist die Verflechtung von Geschaeftsprozess und Funktion zu untersuchen. Ist beispielsweise eine Funktion (oder Abteilung) bislang nur durch eine Meldung auf dem Wege der elektronischen Post in einen Geschaeftsprozess einbezogen, so hat dies weniger Komplexitaetszuwachs zur Folge als im Falle der Verflechtung ueber ein elektronisches Warenwirtschaftssystem.

Neben der Strategierelevanz der Geschaeftsprozesse ist im Rahmen des ersten Analyseschrittes noch eine vollstaendige Darstellung aller im Einsatz befindlichen Komponenten des Informationssystems einschliesslich der Mengengerueste erforderlich. Eine tabellarische Zusammenstellung der Komponenten nach Abteilungen und betroffenen Geschaeftsprozessen bildet die Grundlage fuer eine Folgenabschaetzung der geplanten Eingriffe und hilft gegebenenfalls, Schnittstellen zur Komplexitaetsreduktion zu finden.

Stufe 2: In diesem Schritt der Analyse werden die Kernkomponenten des vorhandenen Informationssystems identifiziert. Dies geschieht am besten durch eine Portfolioanalyse, in der der Nutzen einer Komponente fuer das Erreichen der Gesamtziele untersucht wird (Hopfenbeck).

Im Anschluss an den Ueberblick ueber die Vielzahl der Geschaeftsprozesse und der Einzelkomponenten des Informationssystems erfolgt nun die Konzentration auf wenige bedeutsame Komponenten. Zwischen ihnen und den Unternehmenszielen wird ein direkter Bezug hergestellt. Die Beziehung zwischen Unternehmenszielen und Geschaeftsprozess sowie die zwischen Geschaeftsprozess und Komponente des Informationssystems werden zu einer direkten Beziehung zwischen Informationssystem und Unternehmenszielen verdichtet. So lassen sich die ermittelten Komponenten des vorhandenen Informationssystems nach ihrer strategischen Bedeutung differenzieren.

Abbildung 2 stellt exemplarisch einige Komponenten in Abhaengigkeit von zwei Unternehmenszielen dar. Die Komponenten sind unterschieden nach Standardsoftware und Eigenentwicklungen. In unserem Beispiel (siehe Teil 1) zeigt sich, dass nur die beiden Standardprodukte All-in-1 als Buerooberflaeche und elektronische Post als Kommunikationssystem je eines der beiden dargestellten Unternehmensziele halbwegs unterstuetzen. Die Konsequenz war die Konzeption einer hochintegrierten Eigenentwicklung, die beiden Zielen in hohem Masse gerecht werden sollte.

Stufe 3: Aus der Planung der IS-Architektur im Rahmen der strategischen Informationssystem-Konzeption liegen Vorschlaege fuer die Weiterentwicklung der Einzelkomponenten und des gesamten Informationssystems vor. Diese Vorschlaege koennen nun in dieselben Portfoliodarstellungen eingebracht werden. Sie demonstrieren die beabsichtigte Veraenderung des Verhaeltnisses der IS-Komponenten zu den Unternehmenszielen.

Abwaegung von Risiken und Nutzen erforderlich

Abbildung 3 zeigt verschiedene moegliche Faelle der Entwicklung. Denkbar ist etwa die Zusammenfassung mehrerer Komponenten zu einem neuen Gesamtsystem, der Wechsel von Eigenentwicklungen zu Standardsoftware etc. Mit Bezug auf unser konkretes Beispiel bedeutet das: Das neue Anwendungssystem XX (siehe Abbildung 3) fasst eine Reihe bisheriger Eigenentwicklungen zusammen und stellt sie gleichzeitig auf eine neue Softwarebasis.

Dies hat einschneidende Auswirkungen auf den Projektumfang und die damit verbundenen Risiken. Das neue Gesamtsystem beeinflusst nahezu alle Geschaeftsprozesse des Unternehmens. Der hohe Entwicklungsaufwand wird einen ebenfalls hohen Aufwand fuer die Implementierung und die Anpassung nahezu aller uebrigen Komponenten an neue Schnittstellen zur Folge haben. Der angestrebte Maximalnutzen in bezug auf mindestens zwei Ziele des Unternehmens laesst auf ganz erhebliche Risiken schliessen fuer den Fall von Verzoegerungen oder eines Scheiterns des Kernvorhabens.

Stufe 4: Fuer die Ermittlung des Verhaeltnisses von Unternehmenszielen und Informationssystem war es erforderlich, letzteres arbeitshypothetisch auf seine Kernkomponenten zu reduzieren. Die Entwicklung einer konkreten Migrationsstrategie bedarf der Einbeziehung aller Komponenten und Teilkomponenten des Informationssystems, da - wie in obigem Beispiel gezeigt - selbst kleine Teilkomponenten eines Informationssystems zu einer Kettenreaktion an Veraenderungen und entsprechendem Folgeaufwand fuehren koennen.

Der Aufwand, der fuer die Umsetzung aller Migrationsschritte erforderlich ist, stellt nur eines von mehreren Entscheidungskriterien dar. Von Bedeutung wird auch das Verhaeltnis von Ablauf der Migrationsschritte (Implementierung) und Ablauf der Innovationsprozesse auf dem IT-Markt sein.

Und schliesslich haengt die erreichbare Nutzungstiefe in erheblichem Masse davon ab, in welchen Abstaenden und mit welchen Auswirkungen Veraenderungen vorgenommen werden und wie diese die maximal erreichbare Nutzungstiefe beeinflussen.

Fuer die Analyse der Details moeglicher Migrationsabfolgen eignet sich die Darstellung aller IS-Teilkomponenten auf einer Zeitachse. In Abbildung 4 sind nur die Teilkomponenten der Standardsoftware zusammengestellt. Bereits hier ergibt sich ein sehr komplexes Bild. Im konkreten Fall geht es um die Frage, wie das Zusammenspiel von PC-Systemen und VAX-Terminals verbessert oder durch eine vollstaendige PC-Umgebung abgeloest werden kann.

Einerseits koennten durch einen Wechsel des Buerokommunikations- Traegersystems All-in-1 von Version 2.4 nach 3.0 eine Reihe gravierender Engpaesse beseitigt werden. Dazu gehoeren insbesondere die Nutzung einer Gruppenablage und die Verbesserung des Zugriffs vom PC auf die All-in-1-Ablage. Andererseits liessen sich durch die Abloesung von All-in-1 und dessen Ersatz durch ein Office-System unter Windows nahezu saemtliche Schwaechen der bisherigen Benutzeroberflaeche beseitigen. Die entscheidende Fragestellung lautet: Ist der Sprung von All-in-1, Version 2.4, zu einem Windows-Office-System besser zu bewaeltigen als die Migrationsabfolge All-in-1 2.4 nach 3.0, spaeter 3.1 und schliesslich dennoch zu einem Office-System unter Windows? Die Quantifizierung der Aufwaende und des erreichbaren Nutzens sowie die Bewertung, was unter "besser" zu verstehen ist, ist in entscheidungsreife Form zu giessen.

Stufe 5: Erst im Anschluss an die Identifizierung der gangbaren Pfade nach technischen Gesichtspunkten lassen sich Alternativen fuer die Entscheidungsfindung herausarbeiten. Technische Moeglichkeiten muessen zunaechst nach Aufwand und Projektdauer geordnet werden. Aus der parallelen Darstellung von Projektdauer einerseits und Nutzungsdauer der in Betrieb befindlichen Komponenten andererseits ergeben sich die moeglichen Varianten der erreichbaren Nutzungsdauer und -tiefe dieser Komponenten.

Die Nutzungstiefe der Altsysteme im Verhaeltnis zur eventuell erreichbaren Produktivitaetssteigerung durch den Einsatz neuer Systeme abzueglich der Reibungsverluste durch die Neuimplementierung ist ebenfalls eine wichtige Groesse fuer die Entscheidung ueber die Modernisierungsgeschwindigkeit.

Der Time-lag zwischen ausgereiften (also implementierbaren) Systemen am Markt und dem jeweils in Betrieb befindlichen System wird sich je nach Modernisierungsstrategie unterschiedlich darstellen. Das fuer eine bestimmte Unternehmensgroesse und -struktur ausreichend stabile Niveau einer Innovation sei hier als "relativer Stand der Technik" bezeichnet. Bei vielen kleinen Veraenderungsschritten wird die Annaeherung an dieses technische Niveau nach und nach immer schlechter gelingen, da die Komplexitaet der Modernisierungsaufgaben auch dann zunimmt und die Innovationsschritte immer schneller aufeinander folgen.

Bei groesseren Implementierungszyklen und entsprechend ausgereifter Vorbereitung sind die Chancen fuer eine zeitweise gute Annaeherung an den relativen Stand der Technik besser. In Kauf genommen wird dabei aber ein bewusstes "Sichzurueckfallenlassen" im Lauf der verlaengerten Nutzungsdauer der eingefuehrten Neusysteme. Die aufgezeigten Probleme und Loesungsansaetze lassen die Ausarbeitung ausgereifter methodischer Vorgehensweisen ratsam erscheinen.

Literatur:

Bell, Daniel: An der Schwelle zu neuen Kommunikationstechnologien. In: Harvard Manager: Innovations-Management, Band 1 (urspruenglich in Harvard Business Review, 1979). Manager Magazin, Hamburg o. Jahr

Brenner, W.; Oesterle, H.: Wie Sie die Informationssysteme optimal gestalten. In: Harvard Business Manager. 16.Jahrgang, S. 46-52, Hamburg 1994

Eiff, Wilfried von (Hrsg.): Organisation -Erfolgsfaktor der Unternehmensfuehrung. Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1991

Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und - Managementlehre. Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1993

* Anton Kunz aus Alzenau ist zustaendig fuer Projektplanung und - steuerung beim Vorstand der IG Metall